Ya devrimcilerden ya da devrilenlerden olacaksınız!
MELİH ARAT
1980 - 1990’ların efsane şirketleri, Citigroup, General Electric, Daimler, Chrysler, DuPont ve benzeri şirketlerin elindeki sürekli iyileştirme, istatistiksel süreç kontrolü, ERP, 6 standart sapma gibi yönetim teknik ve araçları bugünün karmaşık ve hızlı değişen dünyasında gerekli, ama yetersizdir. Bu şirketler, yeni çağın hızlı değişimi karşısındaki hantal yapılarını ve stratejik anlayışlarını sürekli yenilemezlerse, yeni şirketlere pazarlarını kaptıracaklar.
Motorola dijital telsiz teknolojisine geçişte bir ya da iki yıllık bir gecikme yaşadı. Kuzey Kutup Dairesi’nin köşesindeki Nokia, sıfırdan kısa bir sürede dünya devi haline gelerek Motorola ve Ericsson’u gerisinde bıraktı. 90’ların efsaneleşen markası Nike, 14 yaşındaki çocukların hayranlık sürelerinin kısalığını öğrenmiş bulunuyor. Eskiden Nike’ın sloganı olan 'Just, Do it (Sadece, yap)' yazan tişörtler giyen çocuklar, artık 'Don’t do it (yapma)' yazan tişörtler giyiyorlar. Çocuklar, 2000’lerde yepyeni markalar olan AirWalk ve Van markalarına ilgi duyuyorlar. Oracle, IBM ve Computer Assosiates gibi devlerin karşısına, 1990’larda SAP çıktı. SAP’nin hızlı yükselmesine karşın web teknolojisindeki hızlı gelişmeler, SAP’nin iş modelinin hızla yıpranarak Siebel Systems, i2 Technologies gibi şirketlerin pazara girmesine izin verdi.
OTURMUŞ bir kurum olmak, bugün değersiz ve hatta kurtulmak gereken bir dezavantajdır. Konu açık ve basittir; oturan koşamaz, sadece başına geleceği bekler...
Amerika’nın 1980’lerdeki en büyük perakende mağaza zincirleri Sears ve K - Mart; Wal - Mart’ın devrimci anlayışla tüm kuralları değiştirip 120 milyar dolarlık bir dünya devine dönmesi karşısında cüce kaldılar. Ancak, Wal - Mart’ta kendini yenilemeyi sürdürmeyecek olursa, bir başka yeni kuruluş da gelip Wal - Mart’ı tahtından indirecek. Zirveye tırmanmak ne kadar zorsa, zirvede kalmak da o kadar zordur. Starbucks Amerika’nın önde gelen kahve markasıdır ve ABD’de McDonald’s gibi kafeteryaları olan bir zincirdir. Ortalama Starbucks müşterisi, ayda 18 defa bir Starbucks kafeteryasına uğrar. Starbucks’a kahve içmekten öte keyif almaya gelir. Bir fincan Nescafe marketten alındığında, Nescafe müşterisine 10 cente satılırken, bir fincan kahve Starbucks kafesinde 1 USD’ya satılır; Nescafe’nin on katı fiyata. Nescafe’yi çıkaran Nestle şirketinin İsviçre’deki marka müdürleri şu sıra OTURMUŞ konuşuyorlar: 'Süpermarket raflarındaki Nescafe kavanozlarının rengi nasıl olsun?'
Tüketicimiz küresel, işletmecimiz yerel
Dünyadaki değişimle birlikte Türk tüketicisi de değişiyor. Amerikan filmleri ve müziğiyle birlikte yetişen yeni nesiller, yepyeni tarzda ürün ve hizmetlere hazırlar. 1990 sonrası insanların çok süratli olarak, dünyanın en modern otomobillerini talep etmesinin nedeni, Türk tüketicinin küresel tüketiciyle aynı temel özellikleri taşımaya başlamasıdır. Türk iş dünyası ve insan kaynakları ise, tüketici profilindeki değişime paralel hızlı bir gelişme gösteremedi. Büyük şirketler, geçersiz iş model ve yapılarını sürdürmek için özelleştirilen bankaları alarak fon topladılar. Ancak iş modelleri geçersiz olduğu için son zamanda medyada izlediğimiz gibi, bu strateji de bir işe yaramadı. Bilgece bir kızıl derili atasözü şöyle der: 'Ölü bir atın üstünde olduğunuzu anladığınızda en iyi strateji attan inmektir. Kuşkusuz başka stratejiler de vardır. Ölü atı, banka satın alarak toplayacağınız fonlarla itmeye çalışabilirsiniz. Binicileri değiştirebilirsiniz. Ölü atı tetkik etmek üzere bir komisyon oluşturulabilirsiniz. Başka şirketlerin ölü atları nasıl sürdüğünü kendinize kriter alabilirsiniz ya da yaratıcı bir yaklaşımla ölü bir atı beslemenin daha ucuza geldiğini söyleyebilirsiniz. Birkaç ölü atı tek bir koşum takımıyla aynı arabaya bağlayabilirsiniz; ancak bütün bunlardan sonra yine attan inmek zorunda kalacaksınız.' Gerçekten Türkiye’de önünde sonunda, geçersiz iş modellerini siyasetle, banka satın alarak ya da mafya ilişkileri sürdürmeye çalışanlar bir gün gelip atlarından ve tahtlarından inmek zorunda kalacaktır.
Piyasalardaki değişimin işveren yanı böyleyken, insan kaynakları yönünde çok büyük bir gelişme yoktur. Yeni dönemin yaratıcılık talepleri karşısında Türk insan kaynakları, konferanslarda 'yaratıcılığın önemli' olduğundan söz etse de, yaratıcı fikirler çoğu şirkette sıklıkla tepkiyle karşılanmaktadır. Yaratıcı olma ve yeni fikir getirme hakkı hala sadece genel müdürdedir ve görünen o ki o da bu konuda çok becerikli değildir. Vestel’in Veezy - Go kampanyasına kadar Türkiye’deki bilgisayar endüstrisinin yöneticileri, aylık İnternet bağlantısı fiyatına bilgisayar satılabileceğini düşünemediler. Otomobil şirketleri hala taksit kampanyası dışında otomobil satmanın bir yolunu bulamadılar. Tekstil endüstrisinde belli başlı birkaç şirket hariç, fason üretimin dışına çıkacak, tasarım satacak bir yol geliştiremediler. Turizm sektörünü ve diğer sektörleri de basmakalıplık zincirinin diğer halkaları olarak sıralayabiliriz. Elbette her sektörde birkaç yaratıcı örnek vardır. Turizmde Topkapı Palace ve Naturland tatil köyleri bu örneklerdendir.
İş modelini yenilemeyenin, iş sözleşmesini yenilemezler.
MESS yayınlarından çıkan, Gary Hamel’ın kaleme aldığı 'Devrimin Başına Geçin' isimli kitaba göre yeni dünya ekonomisinde geçmişin tek ve tedrici gelişme stratejisi hiçbir işe yaramıyor. İhtiyaç duyulan, iş dünyasında devrimci olmak, devrimci olmayan şirketler ya satın alınacaklar ya da yok olup gidecekler.
Devrimci bir şirketin özelliği, teknolojik bir buluşla pazarın liderliğini ele geçirmek değildir. Bazı örneklerde, belirli bir teknoloji de liderlik için baz olabilir; ancak son dönemde liderliğe giden yol, iş modelindeki yeniliktir. İş modelini yenilemeyi başaranlar, endüstrinin kopya şirketlerini açık ara farkla geride bırakırlar. İş modeli, başkalarıyla aynı olanların stratejisi yoktur. Hedefe gitmede farklı olmayan, stratejik değildir. Starbucks kafeteryalarında özellikli bir kahve de olsa sonuçta kahve satar; Nescafe’ye olan üstünlüğü temelde üründe değil, iş modelindedir. Nescafe kahvesini kavanozda, bir kullanımlık paketlerde süpermarketlerde satarken, Starbucks kahvesini Kuzey Amerika’nın dört bir yanına yayılmış kafeteryalarında satar.
Eudora ücreti karşılığı gibi bilgisayara bir disketle yüklediğiniz ya da İnternet’ten indirdiğiniz e - posta bir yazılımdır. Hotmail ise, e - posta sistemini web üzerinde bedava sunan, bilgisayarınıza hiçbir program yüklemenizi gerektirmeyen bir hizmettir. İş modeli, herkese bedava ve sürekli iyileştirilen e - posta hizmetini sunarken, web sitesine reklam almaya dayanır.
Bir kitapçı ürününü iyileştirebilir; kitapçı hizmet verme sürecini yeniden tasarlayabilir; harika bir kitabı satışa sunabilir; ama sadece iş modelini yenilerse İnternet’teki amazon.com gibi bir kitapçıya dönüşebilir.
Gary Hamel, bir ürün ya da hizmet bileşeninde sürekli iyileştirme yapanların yavaş yavaş geliştiğini, iş süreçlerini yenileyenlerin aynı hizmetleri üretirken sistem bazında yenilendiğini, ürünlerinde radikal iyileşme yapanların buluş yaptığını, iş modellerini radikal şekilde yenileyenlerinse devrimci şirketler olduğunu belirtiyor.
Devrimin yeni Kuralları
Gary Hamel, MESS yayınlarından 2000 yılı sonunda çıkan Devrimin Başına Geçin isimli kitabında, işletme yönetiminin eski kuralarını sorgulayarak, yerine yenilerini koymamız gerektiğini vurguluyor.
ESKİ KURAL
1 Strateji belirleme sorumluluğu üst yönetime aittir.
2 Kazanmanın yolu daha iyisini yapmaktan ve hızlı davranmaktan geçer.
3 Enformasyon teknolojisi rekabet üstünlüğü yaratır.
4 Devrimciliğe soyunmak yüksek riskli bir iştir.
5 Birleşme yoluyla rekabet gücü kazanabiliriz.
6 Buluşçuluk eşittir yeni ürünler ve teknoloji
7 İşin kolay tarafı strateji, zor tarafı uygulamadır.
8 Değişim tepeden başlar.
9 Asıl sorunumuz icraattır.
10 Uyumluluk her zaman bir meziyettir.
11 Büyük şirketler yenilikçi olamaz.
12 Eski kurtlar girişimci yeni yetmelere her zaman yenilir.
YENİ KURAL
1 Buluşçu stratejilerin geliştirilmesine herkes katkıda bulunabilir
2 Kazanmanın yolu, çığır açıcı yeniliklerden geçer.
3 Alışılmamış iş modelleri rekabet üstünlüğü yaratır.
4 Aynı şeyin daha fazlasını yapmak yüksek riskli bir iştir. (Bir problemi çözmekte kullandığınız yol işe yaramıyorsa, inatla aynı yolu denemek akılsızlıktır.)
5 Büyüklük ile karlılık arasında karşılıklı doğrusal bir ilişki yoktur.
6 Yenilikçilik eşittir: tamamen yeni iş modelleri
7 Strateji; ancak taklitçi olmakla yetindiğiniz zaman kolaydır.
8 Değişim şirketi içinde başlar.
9 Asıl sorunumuz tedrici gelişme anlayışıdır.
10 Aykırılık ve değişkenlik yenilikçiliğin anahtarlarıdır.
11 Büyük şirketlerin çalışanları, kurum içi girişimciliği isyana çevirerek şirketi devrimci yapabilir.
12 Kurum içi girişimcilik ve Silikon Vadisi disiplini şirketlerin iç bünyesine taşınabilir.
1980 - 1990’ların efsane şirketleri, Citigroup, General Electric, Daimler, Chrysler, DuPont ve benzeri şirketlerin elindeki sürekli iyileştirme, istatistiksel süreç kontrolü, ERP, 6 standart sapma gibi yönetim teknik ve araçları bugünün karmaşık ve hızlı değişen dünyasında gerekli, ama yetersizdir. Bu şirketler, yeni çağın hızlı değişimi karşısındaki hantal yapılarını ve stratejik anlayışlarını sürekli yenilemezlerse, yeni şirketlere pazarlarını kaptıracaklar. 