|
 |
|
|
Şirketlere Brezilya'dan öneriler
Satır Arası / Deniz Sipahi
21-23 Nisan 2004 tarihleri arasında İspanya'nın Seville kentinde yapılan 36'ncı İnsan Kaynakları Yönetimi Konferansı'nda "iş hayatının geleceği" ile ilgili değerlendirmelerde ilginç uygulamalar ve teklifler dile getirilmiş.
Örneğin Brezilyalı makine üreticisi Semco'nun Başkanı Richardo Semler'in şirket uygulamalarını anlattığı konferans, en fazla ilgi çeken konuşma olmuş.
Peki, Semler'in kendi şirketinde hayata geçirip başarı yakaladığı uygulamalar hangileri...
* * *
1- Bizim şirkette kimse toplantılara katılmak zorunda değil. Eğer ilgilenmiyorsa, katılmıyor. Eğer bir raporun acelesi yoksa, yazılmıyor. Siz kaç gece sabahlayarak rapor yazıyorsunuz, bir hafta yöneticinin masasında bekliyor. Biz bu saçmasapan şeyleri kaldırdık.
2- Bizde para kazanmak için lider olunmaz. Altı ayda bir elemanlar liderlerini değerlendirir. Eğer liderin puanı üçüncü sefer düşüyorsa, görevine devam edemez.
3- İşe giden herkesin içinde bir yetişkin var. Biz ona çocuk gibi davranıp ne zaman tatile gideceğini, ne giyeceğini, unvanının ne olacağını söylersek olmaz. Şirketimizde satın alma ile uğraşan bir kişi kartvizitine "Arzdan sorumlu kraliyet üyesi" yazdırdı. Olsun, önemli olan işini iyi yapması.
4- Kaç kişinin kaç saat çalıştığını, ne giydiğini bilmek istemiyorum. İsterse sahilde çalışsın, nerede çalıştığı umurumda değil, önemli olan sonuca ulaşması.
5- Hayatınızın üçte biri eğitim, üçte biri iş ve üçte biri ise emekliliğe ayrılıyor. Paranız olduğunda vaktiniz olmuyor, vaktiniz olduğunda ise paranız olmuyor. Bu çok aptalca bir plan değil mi? Biz şirkette bundan kurtulmak için "retire a little" (biraz emekli ol) programını başlattık. 35-40 yaşındakileri çarşambaları emekli ediyoruz, gelirlerinin yüzde 10'unu da kesiyoruz. Emekli olduklarında bütün çarşambalarını satın alıyoruz. İşe gelmiyorlar, ama onlara para ödüyoruz.
* * *
Bu ve buna benzer kurulları aile şirketi kimliğinden bir türlü çıkamayan şirketlere anlatmamız gerçekten çok zor. Özellikle İzmir'de kurumsallaşamayan, aile anayasalarını yazamayan ve yazıp da uygulamayan şirketlerin zaman içinde nasıl kaybolup gittiğini biliyoruz.
Bence İzmir ekonomisindeki daralma doğrudan yönetim eksikliği ve kurumsallaşma sorunundan kaynaklanmaktadır.
1980'lerden bu yana Türkiye kalıcı bir biçimde değişirken, İzmirliler maalesef bunun farkına varamadılar ve sonuçta teker teker el değiştirmeler yaşandı.
Tüm bu nedenler, İzmir'in ekonomideki ağırlığını kaybetmesine, grupların küçülmesine, hatta yok olmasına, markaların kaybolmasına neden oldu. Bugün ise ayakta olan ve İzmir'in sesini duyuran işadamları, şirketler ve de markalar ise yok denecek kadar az.
Kurumsallaşma deyince hemen aklımıza, şirket yönetiminin profesyonel kişilere devredilmesi geliyor.
* * *
Oysa tüm dünyada şirketler kurumsallaşırken aile bireylerinin kendileri de bu kurumsallaşmaya ayak uydurabiliyorlar. Yani birer profesyonel gibi görev alabiliyorlar.
Bunun için şirketteki işlerin çok iyi tarif edilmesi, sorumluluk alanlarının belirlenmesi ve yetki devirlerinin ne şekilde olacağının belirlenmesi gerekiyor.
Kurumsallaşma bir sistem kurmaktır.
Sistem nelerden oluşur, sistemin parçaları nedir, roller ve görevler tarif edilmiş midir ve sistemin bütünü içinde tüm aile bireyleri ve çalışanlar arasında karşılıklı etkileşim kurulmuş mudur?
Bu sorulara kaç şirketin sağlıklı cevaplar verebildiğini merak ediyorum. Aile bireyleri işin geleceğini belirlemek ve bu hedef için plan yapmak yani işin anayasasını yapmak zorundadır.
* * *
Özetle ailenin esas işi sermayeyi yönetmek olmalıdır. Gelelim Brezilyalı Richardo Semler'in önerilerine...
Söylediklerinin hemen hepsinde bir gerçeklik payı yok mu? Sonuca odaklı çalışmak bize zaman ve para kazandırır. Türkiye'deki sorun da buradan kaynaklanmaktadır. Öylesine ayrıntı ve bürokrasiye boğulmaktayız ki; zaman içinde şirketimizin küçüldüğünün, prestij kaybettiğinin farkına bile varmıyoruz. Bakın İzmir'e, Türkiye'nin her bölgesine on binlerce şirketin hızla bu kötü sona yaklaştığını görürsünüz.
SEVDİĞİM SÖZLER...
Sen çevrende olup bitenleri görüp "Neden?" diye soruyorsun, bense asla varolmamış şeyleri hayal ederek "Neden olmasın?" diyorum.
George Bernard Shaw
İÇİNDEN ÇIKARILACAK ÇOK DERSLER VAR
Üzeyir Garih'ten sakladığım bir yazı
Üzeyir Garih, benim çok sevdiğim insanlardan biriydi. İş dünyasına, Türkiye'ye, dünyaya çok farklı pencerelerden bakardı. Yazılarını, kitaplarını asla kaçırmazdım. Çünkü o satırlarda hep yaşanmış anılar, öyküler, anektodlar vardı. Bugün iş dünyasından, kurumsallaşmadan, aile şirketlerinden bahsetmişken sakladığım bir yazısını sizlere hatırlatmak istedim.
İşte yazı...
* * *
"Geçenlerde mesai arkadaşlarımla yapmış olduğum bir seyahatte yolda görüşürken bazı konuların karargaha intikal etmiş olmalarına rağmen, bu fikirlerin nazarı itibara alınmaması sonucu bazı işlerde sakatlıkların ortaya çıktığı ve beklenen bazı sonuçlara ulaşılamadığı hakkında serzenişlere şahit oldum.
Yapılan toplantılarda görüşlerini neden yeterli derecede vurgulamadıklarını ve bir ölçüde neden ısrarlı olmadıklarını sorduğumda, amirleri tarafından paylanmak ve dolayısıyla aşağılanmak korkusunun hakim olduğu kanısına vardım.
Ayrıca her fikrin saygın olmasına rağmen yeterince sorgulanmadıkları ve birşey söylemekle kendilerini yükümlü gören biraz daha üst rütbeli kişilerin yüksek sesli tenkitlerine maruz kalma korkusu ile ısrar ve münakaşadan kaçındıklarını öğrendim. Eninde sonunda bu tür toplantıların yarardan çok zarar getirdiğini, lüzumsuz zaman ve dolaylı da olsa para kaybına neden olduklarını gözlemledim. Oysa ki bu toplantıları daha seyrek ve netice alıcı duruma sokmanın yöntemi mevcuttur ve uygulanmasında yarar vardır. Bu tür fikir geliştirme, sonuca varma yöntemlerini ortaya koyup karara varma toplantılarının verimli olması için aşağıda belirtilen metodun uygulanmasını öneririm.
* * *
Başkan konuyu ortaya koyduktan sonra her iştirakçiye fikrini açıkça belirtmek için eş bir zaman tanır.
Burada karşıt fikirlere müsaade edilir, ancak münakaşaya pek yer verilmez.
Başkan muhtelif fikirleri not ederken öne sürülenlerin gerekçelerinin de bir örnekle zenginleştirilmelerini isteyebilir.
Başkan iştirakçilere teşekkür ettikten sonra aldığı notları toplayarak, karar mekanizmasında etkili kılınan kişilere dağıtır. Karar mekanizmalarında etkili kişi sayısının, üç ila yedi kişiden oluşması sağlıklı karar alınmasında yararlı olur.
Bu yetkili heyet başkanın başkanlığında toplanır.
Burada başkanın dinleyici, iştirakçilerin ise tartışmacı olmalarını sağlamak şarttır. Tartışma sonucu bir konsensüse varılırsa, karar bu konsensüs istikametinde ilan edilir ve uygulamaya sokulur.
İştirakçiler arasında bir uzlaşma olmadığı takdirde, başkan toplantıyı ileri bir tarihe erteler. Bu zaman aralığında başkan, kendi görüşü istikametinde olmayan üyelerle teke tek görüşerek, ikna eder veya ikna olur.
* * *
Burada teke tek görüşme başarının anahtarıdır.
Bu görüşmeler sonucunda başkan bir sonuca varmakla birlikte bunu belli etmez ve heyeti tekrar toplar. Bu toplantı sonucunda üyeler arasında genelde bir uzlaşmaya varılır. Uzlaşmaya varılamadığı nadir hallerde ise, başkan kendi görüşü istikametinde ağırlığını koyma durumundadır.
Zira şunu unutmayalım ki, sorumluluk başkandadır ve delege edilemez.
Başkan hiçbir halde sesini yükseltmemeli ve toplantılara katılanlardan herhangi birinin sindirici bu kabil bir eylemde bulunmasına asla müsaade etmemelidir. Sinen kişi fikrini savunmaktan kaçınır. Sonunda zarar gören de kurum olur.
Şunu unutmayalım ki, bir toplantıda, ses tonu, mimik, beden lisanı veya cümlelerle katılımcıları sindirmeye çalışmak toplantıdan olumlu ve yararlı bir sonuç alınmasını engeller."
(Not: Üzeyir Garih tanıdığım en mütevazı insanlardan biriydi. Bağırmadan, çağırmadan, azarlamadan olayları ve insanları yönetebilen usta bir yöneticiydi. Bu güzel insanı bir kaz daha anmak istedim.)
dsipahi@milliyet.com.tr
|
|
|
|
Sık Kullanılanlara Ekle
Açılış Sayfası Yap
İletişim
Business
Haber İndeksi
Arşiv
Haberci
Üyelik
