‘Türkiye’nin CEO modeli var’

‘Türk kombinasyonu bence en iyi model’





EO nedir, nasıl tanımlarsınız?
CEO aslında bir orkestra şefidir. Şef orkestrayı nasıl yönetirse orkestra öyle çalar. Tabii bu bir benzetme. İşletme modelleri kendilerini gelişmelere göre ayarlarken zaman zaman da ince ayarlar yapar. İşte CEO kavramı böyle doğmuştur. İlk çıkışı 1970’li yıllara rastlar. Amerikan modeli o güne kadar hep ‘president’ (başkan) kelimesini kullanmıştı. Ancak bu da yönetim kurulu başkanı, yani ‘chairman’ ile karışıyordu.
İster takım kaptanı, ister teknik direktör deyin, ama kuruluşu çekip çeviren, stratejileri kuran ve bu planları gerçekleştiren kişidir CEO. Tabii bunu ekibi ile birlikte yapar. Gökyüzü altındaki her yer, 24 saat CEO’nun ofisidir. CEO insanlar arasındaki ilişkileri güleryüzle kurar. Bu nedenle de mesafeleri kısaltmak zorundadır. Şimdi e - mail, telefon, faks var; ama gülümsemeyi e - mailleştiremezsiniz.
CEO sermayesi yani CEO’nun ‘intellectual property’ dediğimiz bilgi ve deneyim birikimi, büyük kuruluşlar için oldukça büyük bir kapitaldir. CEO’nun itibarı kurumun itibarı ile orantılıdır. Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre CEO’nun itibarı, kuruluşun kamuoyunda ve iş çevrelerinde hatta borsadaki itibarının yüzde 47 ile 49’unu oluşturuyor.

‘Yürütmenin başıdır’
Türkiye CEO’luk ile yeni yeni tanışıyor. Büyük şirketlerde CEO’luk gibi bir yönetici kademenin gereği sizce nereden çıktı?

Türkiye’de şirketler zaman içinde büyüdü, iş kolları yaygınlaştı. Yeni işletme modellerine gereksinme duyuldu. 2000’li yılların başına kadar ‘koordinatör’ deyimi kullanıldı. Ancak isimden de anlaşıldığı gibi koordinatör; koordinasyonu sağlayan kişi. Yaptırım ve yürütme gücü zayıftır. Ama Executive Officer yürütmenin başı; herşeyi planlayan, uygulayan kişidir.

‘Sorumluluğu çok’
l CEO’ların yetkileri nasıl tanımlanıyor? Sınırı nedir? Karar süreçlerinde CEO’luk nerede duruyor? ‘Yönetimin’ veya ‘büyük hissedarların’ fikrini alan, sonra bildiğini yapan bir kişi midir CEO? Yoksa yönetimin verdiği işi yapması için profesyonel kadroyu yönlendiren bir ‘şef’ profesyonel mi? Bizde büyük holdinglerde ana hissedarın pay oranı yüksek. Bu CEO’lar açısından nasıl bir farklılık getiriyor?

CEO, şirketinin geleceğini inşa ederken her türlü kaynağı en akıllı ve verimli bir şekilde kullanan; şirketini gelişmelere göre konumlandıran; şirketin başarılarından veya başarısızlıklarından birinci derecede sorumlu olan kişidir.
Uzaktan bakınca bütün işinin de sadece kuruluşun kârını artırmak olduğu sanılır. Oysa CEO aynı zamanda kuruluşun itibarını yüklenen ve yükselten kişidir. Şirketler ve markalar için ana sözcüdür.
Herkes bir CEO’nun sadece yönetim kuruluna karşı sorumlu olduğunu sanır. Oysa durum çok farklıdır. Sorumluluk ve ilişkiler bir kartopu gibi büyür ve sonunda iyi yönetilmezse çığ olur. Şöyle bir bakalım CEO’nun sorumlu olduğu ve ilişki içinde olmak zorunda kaldığı kişi ve kurumlara: Hissedarlar, çalışanlar, müşteriler, sendikalar, basın, tedarikçiler, kamuoyu, sivil toplum örgütleri, devlet, bakanlıklar,... Bu listeyi sayfalar dolusu uzatabilirsiniz. Burada anlatmak istediğim CEO’nun sorumluluğu sadece yönetim kurulu ile sınırlı kalmıyor.
CEO’nun en büyük görevlerinden biri iç ve dış iletişimi doğru kurmak, mesajlarını zamanında, yerinde ve akılda kalacak şekilde vermektir. CEO daima bir büyüteçin altındadır. Bu nedenle de geleceği iyi görmeli olacakları iyi okumalıdır. Bunun için de yarından ileriye gidip öbürgünü, yarından sonraki günleri görmeli ve planlarını ona göre yapıp uygulamalıdır. öncelikleri zincirin en zayıf halkasından başlar. Bu nedenle, CEO kaynak yaratmak, yaratılan kaynakları doğru kullanmak ve kullandırtmak, doğru yönlendirmektir. Bunun formülü de az kaynakla çok verim almaktır.

Her ülkeye ayrı model
l Türkiye’deki CEO’luk uygulaması dünya örneklerine göre bir farklılık taşıyor mu? Bizim CEO’ların yetki ve sorumlulukarı ile dünyadakilerin aynı mı? Bizdeki CEO’luk uygulamasının biraz geç başladığını görüyoruz. Dünyada konuyla ilgili yaşanan bazı sorunlar ve tartışmalar açısından bu, Türkiye’deki iş yaşamı için daha sağlıklı bir konumlanma sağlar mı? Türkiye’deki çeşitli uygulamalarda bunu nasıl görüyorsunuz?

Bizdeki CEO’luk ile dünyadakiler arasında kavram olarak büyük bir fark yok. Ama her şirketin kendine göre bir kültürü, bir yaşam tarzı vardır. Aradaki fark ya da farklılık bundan doğabilir. Yönetim tarzlarındaki farklılıklar ise, ülkenin kültürel yapısı, şirketin kurumsallaşma düzeyi gibi etkenlerle orantılıdır. Yani her model her ülke için geçerli olmayabilir. Elbiseyi o ülkenin koşullarına göre biçmek gerekir.
l Peki sizin bir CEO olarak çalışma sisteminiz nasıl? Danışmanlarınız var mı? Büyük yatırımlar gibi önemli kararlarda nasıl hareket ediyorsunuz? Dünyada takdir ettiğiniz bir CEO var mı? Varsa beğendiğiniz özellikleri neler?

Herhangi bir CEO sorumluluk ve görevlerini başarılı bir şekilde yapabilmesi için doğal olarak profesyonel bir kadroya ihtiyacı vardır. Siz hiç müzisyensiz bir orkestra şefi gördünüz mü konserde? Doğru zamanda, doğru yerde, doğru işler yapan bütün CEO’ları takdir ederim.

‘İnsan - strateji ve değerler önemli’
l Sizce bir yöneticinin en önemli misyonu ne olmalı? Son olarak sizce bir yöneticinin asla yapmaması gerekenler nelerdir?

Bir yöneticinin en önemli misyonu insan - strateji - değerler (People - Strategy - Values)’dir. Bu üçgeni başarıyla kuran ve çalıştıran CEO başarıya ulaşır. İtibar, etik kurallara uyum, iletişim, doğru ve kaliteli yönetim kadrosu, çalışanları motive etme ve güven veren bir çalışma ortamı CEO’nun misyonu içinde önemli yer tutar. Bu misyonu yerine getiremeyen bir yönetici CEO olamaz. Olsa bile başarılı olamaz.

Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre, bir ‘Chief Executive Officer’in (CEO) itibarı, şirketinin kamuoyunda ve iş çevrelerinde hatta borsadaki itibarının yüzde 47 ile 49’unu oluşturuyor. Bu veri, CEO’ların, ana hissedarlar veya şirket kurucuları hariç tutulduğunda, hiç bir yönetici kademe ile kıyasalanmayacak kadar şirketle bütünleşen bir konum olduğunu gösteriyor.
Analistler, son yıllarda, ‘genel müdür’, ‘icra kurulu başkanı’ ve ‘koordinatör’ gibi, şirketlerin ‘geleneksel’ tepe yönetim düzeylerinin yanı sıra çok sık duyar olduğumuz CEO’luğun, 1970’li yıllara dayanan doğuşunu çokuluslu - çok sektörlü dev şirketlerin yönetim ihtiyaçları ile açıklıyorlar. CEO’luk bu anlamda ‘küresel’ bir yönetim düzeyi.

Efsane CEO’lar çıktı
Bazı Avrupalı ve ABD’li şirketlerin ‘genel müdürün üstü, yönetim kurulu başkanının altı’ bir yönetici konumu olarak tanımladığı CEO’ların 1980’li yıllardaki başarıları kurumsallaşmalarını ve yaygınlaşmalarını sağladı. İsmi efsane olan CEO’lardan biri de Chrysler’in CEO’su Lee Iacocca’ydı.
1980’de, uyguladığı pazarlama stratejisiyle Chrysler’i iflastan kurtaran CEO Lee Iacocca’nın hızla artan popülaritesi CEO’ları da neredeyse efsaneleştirdi. Biyografisi best - seller olan Iacocca’nın CEO’ları ABD’de ‘kahraman’ yaptığı ve olağanüstü yetkiler almalarını sağladığı bir gerçektir.
ABD’de, son birkaç yıl içinde bazı şirketlerde ortaya çıkan muhasebe yolsuzlukları ve 1.5 milyon doları geçen yüksek maaş ve ikramiyeler yüzünden eleştiri alan CEO’ların sorumlulukları ile ilgili yeni tanımlar geliştiriliyor. Avrupa dışında da dev şirketler, holdingler peş peşe CEO atamaları yapıyorlar.

Türk kombinasyonu
CEO’luk, son birkaç yıl içinde Türkiye’de de yaygınlaştı. Ancak şirket yapıları dolayısıyla ABD’den farklı bir süreç izlendi. ABD’de şirketlerin halka açıklık oranı çok daha yüksek. Bazı durumlarda kurucu ailenin hisse oranı çok düşük düzeyde. Şirketlerin ortak sayısı çok fazla. Neredeyse geleneksel anlamıyla ‘patronsuz’ durumda. ABD’de patron ‘boşluğunu’ doldurma ihtiyacı daha ağır basarken, Türkiye’de bu ihtiyacın yanı sıra büyük sanayi gruplarının kurumsallaşma ihtiyaçları da öne çıktı.
Çoğunluğu aile şirketi olan gruplar, yönetimlerinde profesyonellerin yer almasının kurumun devamlılığı açısından önemini, sermaye sahiplerinin mutlaka yönetimde yer almasının gerekmediği, hatta günlük işlerin biraz daha dışında olmalarının daha verimli olabileceğini düşünmeye başladılar. Bu gelişmelerle birlikte Koç, Sabancı, Doğan gibi büyük gruplar CEO’larını atadılar.
Bunun yanında ABD ve Avrupa’ya göre bir özellik de şirket yapılarındaki farklılıktan kaynaklandı. Türk CEO’lar da ABD veya başka ülkelerdeki gibi hissedarlara karşı sorumlu durumda. Ancak Türkiye’de bu hissedar grubu içinde kurucu ailenin ağırlığı daha fazla. Bunun sonucu olarak icrayı CEO (ve diğer profesyoneller) üstlenirken, kurumsallaşmaya giden kurucu aile (ana hissedar) denetim ve kontrol rolüne çekildi.
Türk CEO’lar, bir ana hissedar kontrolünün ve icranın profesyonellere geçmiş olmasının en iyi kombinasyon olduğunu düşünüyorlar. Özellikle ABD’de yaşanan sorunların da zaten böyle bir ana hissedar kontrolü yokluğundan kaynaklandığını belirtiyorlar.
Fakat CEO’nun görev alanının kurumun vizyonunu ve stratejisini belirlemek, tüm iş alanlarında bu stratejiyi uygulamak için gerekli ekibi kurmak, yönetmek ve icraatı yönlendirmek; kurumu üçüncü şahıslara karşı temsil etmek olduğu konusunda durum aşağı yukarı her yerde aynı.

Özaydınlı, ‘ işi kuran patronun kontrol ve denetimi üstlenerek, icrayı profesyonellere bırakması’ şeklindeki kombinasyonun en iyi model olduğunu belirtiyor
EO nedir, nasıl tanımlarsınız?CEO, bildiğiniz gibi ‘Chief Executive Officer’ın kısaltması, henüz tek bir Türkçe karşılığı tanımlanmamış olmakla birlikte Türkçe’ye ‘İcra Başkanı’ olarak çevrilebilir. Görevi de tam olarak bu, bir kuruluşun stratejik, operasyonel ve organizasyonel tüm icraatının en tepe sorumlusu. Bu sorumluluk tabii ki o kuruluşun hissedarına veya bir başka deyişle hissedarı temsil eden yönetim kuruluna karşı olan bir sorumluluk.
l Türkiye CEO’luk müessesi ile yeni yeni tanışıyor. Büyük şirketlerde CEO’luk gibi bir yönetici kademe kurulmasının gereği sizce nereden çıktı? Hangi ihtiyaçlar böyle bir pozisyonu gerektirdi?
CEO’luk, ‘tek adam’ yönetimi değilCEO fonksiyonu, sizin de belirttiğiniz gibi Türkiye için daha yeni bir kavram. Dünyadaki uygulamasıyla, işler ve hedefler büyüdükçe, stratejileri oluşturmada ve yönetimde, profesyonel birikime sahip bir kişinin önderlik etmesi gerekiyor. Ayrıca büyüyen işlerin sağlıklı yönetimi için icraatla kontrolün kesin çizgilerle birbirinden ayrılması ihtiyacı da doğuyor. Bu durumda işi kuran geliştiren hissedar(lar) ‘kontrol’ rolüne çekilirken, yerine ‘icraattan sorumlu’ yetkin profesyonelleri getiriyor.
l CEO’ların yetkileri nasıl tanımlanıyor? Şirketler için önemli kararların alınmasındaki süreçlerde nerede duruyor? ‘Yönetimin’ veya ‘büyük hissedarların’ fikrini alan, sonra bildiğini yapan bir kişi midir CEO? Yoksa hissedarın verdiği işi yapması için profesyonel kadroyu yönlendiren bir ‘şef’ profesyonel mi?CEO, kurumun vizyonu ve stratejik planında kendisi tarafından belirlenen, hissedar veya yönetim kurulu tarafından onaylanıp, desteklenen temel hedefleri gerçekleştirmek için tüm uygulamayı yönlendiren bir pozisyon. Tabii ki belli limitlerin üzerindeki yatırım kararları, şirket alım / satımları gibi bazı durumlarda hissedar ve yönetimden onay isteyen bir konumda. Yani tümüyle de bağımsız ‘tek adam’ yönetimi değil. CEO ile COO yani "Chief Operating Officer" veya Türkiye’de kullanılan şekliyle "Genel Koordinatör" arasındaki farkı vurgulamak isterim. Genel Koordinatör hissedarın veya bir İcra Komitesi’nin kararlarını hayata geçiren kişi, vizyon ve strateji geliştirme sorumluluğu yok. Yani sizin sorunuzda belirttiğiniz "hissedarların verdiği işi yapması için profesyonel kadroyu yönlendiren şef". CEO ise hem karar hem de uygulamadan sorumlu.
Biraz moda gibi görülüyor’
l Dünyada daha çok halka açıklık oranı yüksek gruplarda CEO’luk uygulamasına gidildiği belirtilir. CEO’lar, ‘patronsuz şirketlerin patronları’ olarak tanımlanıyor... Bizde ise CEO’luk uygulamasına giden büyük holdinglerde ana hissedarın pay oranı hala yüksek... Bu CEO’ların pozisyonları açısından nasıl bir farklılık getiriyor?Ben bunu, rolleri doğru tanımlandığında en iyi kombinasyon olarak değerlendiriyorum. Yüksek oranlarda halka açık batılı şirketlerdeki ortak problemlerden biri de azınlık hissedarların yöneticileri yeterince iyi kontrol edememesi. Buna karşılık, çoğunluk hissesi bir kurum, kişi veya Aile’nin elinde olan şirketlerin doğru mekanizmaları kurdukları takdirde, kendi direkt riskleri nedeniyle daha iyi kontrol imkanları doğuyor. Buna karşılık sağlıklı mekanizmaları kuramayanlar da meşhur istatistiğin parçası oluyor. Aile şirketlerinin sadece yüzde 15’i üçüncü kuşaktan sonra devam edebiliyor.
l Türkiye’de ilk olarak Koç Holding CEO’luk uygulamasına geçti. Sonra bunu başka holdinglerde de gördük. Türkiye’deki uygulama dünya örneklerine göre bir farklılık taşıyor mu? Pek çok kuruluş CEO pozisyonunu oluştururken bunun hissedar için getirdiği azalan hareket serbestisini veya CEO’nun çalışabilmesi için gerekli sağlıklı bir yönetim kurulu ihtiyacını vs düşünerek işe başlamıyor. Biraz "moda" olduğu için bu pozisyona sıcak bakıyor. Bu da pozisyonun ne olup ne olmadığı bir taraftan onu üstlenen kişinin deneyim, beceri ve beklentilerine diğer taraftan hissedarın alışkanlık, tercih ve ihtiyaçlarına bağlı olarak gelişiyor. Türkiye’nin büyüme süreçlerindeki farklılıklar, daha doğrusu gecikmeler, bizde bu fonksiyonu daha geç bir ihtiyaç olarak gündeme getirdi. Bunun tabii ki, dezavantajları olduğu kadar, daha önce denenmiş ve vazgeçilmiş bazı uygulamalardan alıkoyması imkanı sağlıyor olması gibi avantajları da var.
‘Şansın rölü de önemli’
l Peki sizin bir CEO olarak çalışma sisteminiz nasıl? Büyük yatırımlar gibi önemli kararlarda nasıl hareket ediyorsunuz? Dünyada takdir ettiğiniztuğu paralarını beyan edenleri de bir CEO var mı? Benim avantajım; iki ayrı grubun farklı sektörlerinde yönetim deneyimim olması ve farklı sektörleri tanıma olanağına genç yaşlarda ulaşmış olmamdır. Daha önce de belirttim CEO’luk bir kavramdır. Bu ünvana sahip olmak yeterli değil. Başka bir ünvanla da CEO yönetimi sergileyebilir veya CEO ünvanı altında COO gibi de görev yapabilirsiniz. Bu farklılığı yaratacak husus biraz da size aittir. Önemli olan çalıştığınız şirket ile bütünleşmek, onun ile yaşamak, başarılarından keyif almak, başarısızlıklarından ise üzüntü duyabilmektir. Başarıda ‘şans’ın önemli rolünü de hatırlatmam gerekir. Yöneticiler içersinde bulundukları koşullar yardımcı olduğu ölçüde başarılı olabilirler. Bu neden ile ABD de şirkette başarılı olmuş bir CEO başka bir şirkette aynı derecede başarılı olacaktır diye bir kural olamayacağı gibi aynı yöneticinin bambaşka bir ülkede mutlaka başarılı olması da beklenmemelidir. Başarıyı, makro ekonomik göstergeler, şirket özellikleri, çalışanlarının kalitesi yöneticinin yetkinlikleri ile şansın desteği belirleyecektir. Bu neden ile her olayı kendi özellikleri içinde değerlendiririm ve şu CEO’yu takdir ediyorum diyemem. Bir şirkette başarılı sonuç vermiş uygulamalar başka bir çevresel ortamda farklı sonuçlar verebilir. Yönetici ürettiği çözümlere ulaşmada hedef belirleyip, arkadaşlarını da o hedeflere ulaşmada bir orkestra anlayışı içinde çalıştırabilirse başarı yakındır. Başarıda tempo da önemlidir. Maratonu 100 metre temposunda koşmak olanaksızdır ancak takımı bu tempoya inandırmışsanız sorunların önemli bölümünü işin başından çözmüşsünüzdür diyebiliriz.
Darbaz, halkıyla fiziksel teması olmamasına karşın davasını sürekli akıllarda tutmayı başaran, sürgünde kurduğu dayanışma sistemini yıllarca ayakta tutabilen Dalai Lama’yı kendisine örnek aldığını belirtiyor
EO nedir, nasıl tanımlarsınız?CEO, şirket yönetim kurulunun aktif olarak rol oynadığı kurumlarda yönetim kurulu adına, aktif rol oynamadıklarında ise hissedarlar adına kendisine bağlı olan kurumları sevk eden kişidir. Karar oluşturma, alma ve uygulatma merciidir.
l Türkiye CEO’luk müessesi ile yeni yeni tanışıyor. Büyük şirketlerde CEO’luk gibi bir yönetici kademe kurulmasının gereği sizce nerden çıktı? Neden böyle bir pozisyonu gerekti?Türkiye’de tüm kurum ve kuruluşlarda hakim hissedar, tek başına veya yakın aile bireyleriyle birlikte işi kurmuş olan kişidir. Bu kuruluşların bazılarında ikinci nesil hakim hissedar haline gelmiş ve üçüncü nesil de yakın plana girmiştir. Bazılarında ise ikinci nesil devreye girmek üzeredir. Bu noktaya kadar işi yöneten hakim hissedar, kendisinden sonraki yönetim konusunda ve muhtelif yönetsel tercihlerde zorlanma aşamasına geldi. İkinci ya da üçüncü nesiller son derece iyi eğitim almış olmalarına rağmen, hissedar veya varis olmaları nedeniyle, hatalardan ötürü bir profesyonel gibi işlerini kaybetme riskiyle karşı karşıya değiller. Bu bir yandan şirketlerin gelişmesinin veya hayatiyetinin önünde önemli bir engel oluştururken, öte yandan da yönetimin temel prensibi olan sorumluluk ve hesap verme anlayışını bir kenara itiyor. Bu durumda hissedar olmayan ve aile dışından bir yöneticinin sorumluluk ve hesap verme baskısını üstlenmesi, yani işini başaramadığı zaman işini kaybedebileceğini bilmesi çok akılcı bir çözüm olarak belirmektedir. Ayrıca CEO, aileden veya çalışanlardan, herkese eşit mesafede durma alışkanlığını, yani objektiviteyi yerleştirebilir.
‘CEO, Ali kıran baş kesen değildir’
l CEO’ların yetkileri nasıl tanımlanıyor? Büyük hissedarların fikrini alan, sonra bildiğini yapan bir kişi midir CEO? Yoksa şirket hissedarlarının verdiği işi yapması için profesyonel kadroyu yönlendiren bir ‘şef’ profesyonel mi?Bana göre CEO, kendisine bağlı kadroları yönlendiren bir şef profesyoneldir. Kararın oluşturulmasındaki etkindir. Ancak bu, dediği dedik, "Ali kıran baş kesen" tabir edilebilecek bir kişi anlamına gelmez. Yetkilerini, kendini göreve getiren Yönetim Kurulu veya hissedarlardan alır.
‘Türk CEO’lar daha diplomatik’
l Dünyada kurucu veya ana hissedar payının düşük oranlara indiği, halka açıklık oranı yüksek gruplarda CEO’luk uygulamasına gidiliyor. CEO’lar, ‘patronsuz şirketlerin patronları’ olarak tanımlanıyor... Bizde ise CEO’su olan holdinglerde ana hissedarın pay oranı hâlâ çok yüksek... Bu nasıl bir farklılık getiriyor?Bir anlamda dünyadaki CEO’ların işi Türkiye’dekilerden daha kolay. Türkiye’de hakim hissedar hala bazı kuruluşlarda aktif, kimilerinde de daha yumuşak şekilde yönetimin içinde. Batıdakilerin aksine Türk CEO’lar daha diplomatik oluyorlar. İkna yeteneği daha ön plana çıkıyor. Türk CEO’ların sorumluluklarının fazlası var eksiği yok. Mali ve yönetsel konularda, sosyal paydaşlarla ilişkilerde, elçilik ve markanın temsilcisi olma sorumlulukları dünyanın her yerinde aynı... Buna Türkiye’de eklenen hakim hissedarlarla ilişkiler, kamu ve diğer özel sektör kuruluşları ile ilişkiler, hatta lobi faaliyetleri gibi daha başka sorumluluklar da var. Dolayısıyla Türk CEO’larının sorumlulukları daha fazla.
‘Kadrolar yeni yeni ortaya çıkıyor’
l Bizdeki CEO’luk uygulaması biraz geç başladı. Dünyada yaşanan bazı sorunlar ve tartışmalar açısından bu, Türkiye’deki iş yaşamı için daha sağlıklı bir konumlanma sağlar mı? Türkiye’de bu kurumun geç keşfedilip geç başlamış olmasının nedeni, Türkiye Cumhuriyeti gibi, Türk iş dünyasının da hayli genç olmasıdır. Bu işi baştan sona sürükleyip götürebilecek eğitimli kadrolar daha yeni yeni ortaya çıkıyor. İlk başlarda biliyorsunuz mühendislerin yöneticiliği ön plandaydı. Sonra finans kökenli genel müdürler ön plana çıktı. Kâr - zarar hesaplarıyla çalıştılar. İnsan kaynaklarının yönetilmesi fikri bu yöneticiler tarafından getirildi. Ancak hâlâ çalışanlar tüketilebilir girdiler olarak görüldü. Bu aşamalar bütün dünyada bu şekilde gelişti. Türkiye de aynı yolu daha geç de olsa takip etti. Sonra bu genel müdürler devri bitti. Yerlerini daha fazla sorumluluk alabilen CEO’lar aldı. Dikkat çekici bir şekilde işletmeciler gibi farklı eğitimli kişilerin en üst kademelere getirildiğini görmekteyiz. İşletme eğitimi, değişik açılardan bakarak nasıl karar alınabileceğini, ikincisi insan kaynaklarına bir değer olarak bakmayı öğretiliyor. En önemlisi de yeni tip yöneticiler eğitimlerinin etkisiyle liderlikte çok zorlanmıyorlar. Ben işletmenin yanında strateji eğitimi aldım. Resme yukarıdan bakmayı severim. Tercih de ederim... Ama bu demek değildir ki küçük ayrıntıları, çalışanlar arasındaki dinamiği, sosyal paydaşlarımızla ilişkilerimizi gözden kaçırırım. Odamın kapısı daima açıktır. Hiyerarşiye önem vermeden herkesi ama herkesi dinlerim. Liderlik anlayışıma çok yakın bulduğum Lao Tsu’nun çelişkilerden anlam çıkartan uslubu ile yazdığı bir deyişini aktarmak isterim: En tepedeki lideri insanlar pek tanımaz.Daha sonra bildikleri ve sevdikleri lider gelir.Onun altında korktukları lider vardır.Daha sonra da sevmedikleri lider...Güvenmeyen lidere güvenilmez.İşler gereksiz konuşmalar olmadan yapıldığında insanlar‘İşi biz yaptık’ derler.İşte benim liderlik anlayışım bu.
l Peki sizin bir CEO olarak çalışma sisteminiz nasıl? Büyük yatırımlar gibi önemli kararlarda nasıl hareket ediyorsunuz? Dünyada takdir ettiğiniz bir CEO var mı? Kurum dışından danışman kullanırım. Herşeyi ben bilirim gibi bir iddia ile ortaya çıkmak doğru olmaz. Hiyerarşiye bakmadan herkesle çalışırım. Çalışanları ziyaret eder, şirketi dolaşırım. Sanıyorum bunun adına "Walk Around Management" diyorlar. Getirilen fikirleri büyük, küçük demeden dinlerim, en yararlı fikri kimin getireceği belli olmaz, onun için kapım herkese açıktır. Kendime özgü olarak gördüğüm ve otomatik olarak yaptığım bir başka iş daha var. Ben insanları tasniflerim. Kimileri yaratıcı, kimileri de uygulamacıdır. Uygulamacı birinden yaratıcı bir iş yapmasını istemek de işkence etmek demektir, yaratıcı birine uygulama yap demek de... Detaya bakarım. Benimle çalışanlar farkında olmadıkları birçok sınavdan geçerler. Sınavları geçenlere sorumluluk veririm. Karar verme aşamasında da nihai kararı tek başıma versem bile, ortak bir karar olması için ikna etmeye çalışırım. Herhangi bir yatırımda, daha yatırım başlamadan kağıt üzerinde her ama her adımın tanımlanması gerekir. Bu adımları görmeden son sözü söylemem. Buna bir örnek vermek gerekirse, Doğan Grubu’nun Kelkit’te yaptığı Organik Tarım yatırımının yaklaşık 2,500 adımını ilkönce kağıt üzerinde tanımladık. Model nedir, nasıl işe dönüşecek, nasıl üretecek, üretim nasıl kazanç sağlayacak... Bunlar belli olunca düğmeye bastık.
Siyasi liderler de CEO’durSanıyorum soruda bir de en beğendiğim CEO’nun kim olduğunu sormuştunuz. Ben CEO’luğun çok çeşitli tanımları olduğuna inanıyorum. Bana göre, adı ister genel kurmay başkanı olsun, ister siyasi parti lideri, ister devlet başkanı, ister hastane başhekimi... Bunların hepsi de bir CEO’dur bana göre. Hayatta olan ve kendime örnek aldığım CEO olarak Dalai Lama’yı söylemek isterim. Halkıyla fiziksel teması yıllardır kesik olmasına rağmen davasını sürekli akıllarda tutmayı başardı, dini bir lider olmasına rağmen laik dünyada büyük bir saygı. Dalai Lama, bir akil adam. Mesajı her zaman barıştan ve sükunetten yana, kendini, insan ilişkilerini ve sürgünde kurduğu bir koca dayanışma sistemini yönetmekteki başarısını burada anlatmak imkânsız. Kişisel felsefesi ile seçiliş biçimiyle birlikte kendisine yüklenen rolü ve sorumlulukları içinde yaşadığımız dünyanın gerçekleriyle harmanlayışına hayranlık duyuyorum. Bir oportünist değil ama politik ve idari mekanizmaları nasıl kullanacağını çok iyi biliyor. Ama belki de hepsinden daha önemlisi, Dalai Lama bunca saygıyı makamından çok, gerçekten de saygıdeğer bir insan olduğu için görüyor. Bu da uzun vadede her insanın amacı değil mi?
‘Hırs aklın önüne geçmemeli’
l Sizce bir yöneticinin en önemli misyonu ne olmalı? Son olarak sizce bir yöneticinin asla yapmaması gerekenler nelerdir?Soruyu tersten alıp ilkönce yapmaması gerekenleri söyleyeyim. Birincisi küçük hesapların adamı olmamak. İkincisi ise, kendine saygısını yitirmesine yol açacak işler yapmayacak. Asla hırsının aklının önüne geçmesine izin vermeyecek. Son olarak zaman zaman eve iş götürebilir ama işi eve götürmeyecek. Yapması gerekenlere gelince... Kuruluş içindeki hem elle tutulan, gözle görülen, hem de görülemeyen tüm değerleri artırmak birinci görevi. Yani hem hisse senetlerinin değeri artacak, hem de kuruluş içinde dayanışma, takım ruhu, etik gibi değerler... Sağlıklı büyüyen, varlığını sürdürebilir ve kâr üreten işletmeler yaratacak. Yönetici olarak geçtiği kuruluşta bir iz bırakacak. İyi yönetici, tıpkı sanatçılar gibi yıllar, hatta asırlar sonra da iyilik ve beğeniyle anılabilmeli.


BUSINESS


BASLIKLARBUSINESS

13 Kasım 2019 Magazin Bülteni.

İlginizi Çekebilecek Diğer Haberler

Sıradaki Haber