Taklidi bırak, fark yarat!

Taklidi bırak, fark yarat!

Meral TAMER

100 bin dolar karşılığı 1 günlük konferans için İstanbul'a gelen Harvard Business School'un öğretim üyelerinden Prof. Michael Porter'i dinledikten sonra iyice karar verdim ki, ben doğru yoldayım. Yaptığım işte kimseyi taklit etmedim. Telkinlere ya da baskılara kanıp da bir o yana bir öbür yana yalpalamak yerine, izlediğim çizgiyi inatla ve istikrarla sürdürdüm. Ve yaptığım işle kendime bir niş yarattım.
Porter, "strateji bir kez belirledikten sonra konjonktüre ve rakiplere göre o stratejide zigzaglar çizenler, mediokr olarak kalmaya mahkumdurlar," diyor. Dünkü yazıda Southwest havayolu şirketinin güvenilir, hiç rötarsız ve çok ucuz uçuşları nasıl sağladığını ve 25 yıldır pazardaki özgün konumunu koruduğunu anlatmıştım.
Yanlız kısa mesafe uçarak, tek tip uçak kullanarak, aktarmalı uçuş yapmadığı için bagajın havaalanında bir uçaktan diğerine transferiyle zaman yitirmeyerek, yemek servisi ve yer numaraları koymayarak yaratılan farklılığı, Northwest Aierlines da taklit etmek istemiş.
Başlangıçta Northwest'te de yemek yokmuş, yer numarası yokmuş, tek tip uçak kullanılıyormuş. Aktarmalı seferlere katılmıyormuş. Ancak Southwest'in ABD'nin güneybatı bölgesinde yarattığı bu avantaj, kuzeybatı bölgesinde işlememiş.
Örneğin Newyork - Boston arası uçan yolcular için bagaj transferi mutlaka gerekli olmuş. Çünkü Newyork'tan aktarmalı uçmaya devam edeceklermiş. Aynı şekilde Avrupa'dan ya da Japonya'dan gelip de Newyork üzerinden kuzeybatıya gitmek isteyen de benzeri hizmeti talep etmiş.
Ve Northwest, stratejisinde sebat etmeyip önce aktarmalı seferlere hizmet vermeye evet demiş. Ardından yeni bazı hatlar açmış. Ardından kısmi yemek servisi derken ortaya ne kuş ne deve misali tuhaf bir yaratık çıkmış. Demek ki bir firma için geçerli olan strateji, sadece bölgesel nedenlerle dahi bir diğerine uymayabiliyor.
Porter, konuşması boyunca sıkça küçük - büyük, yüksek teknolojili - düşük teknolojili demeden her sektörde ve her konuda doğru bir strateji belirlendiği takdirde fark yaratılabileceğini özellikle vurguladı. "Yeter ki doğru tercihi yapın!" dedi.
Porter'in de dediği gibi eskiden olduğunun aksine artık ne sermaye, ne doğal kaynaklar, ne teknoloji, ne de işçi ücretleri tek başlarına bir anlam ifade ediyorlar. Önemli olan onları nasıl ve hangi yöntemlerle kullandığınız.
Tercih yapmak, sadece şirketler için değil, sektörler için de, ülkeler için de geçerli. Hatta tümü birbirine koordineli olarak yapılabilirse daha da avantajlı.
Porter bize yılda 3 milyar dolar ihracat yapabilen İtalyan ayakkabı sektörünü örnek gösterdi. Dericisi de, kemercisi de, tasarımcısı da, modacısı da, hammadde tedarikçisi de yakın çevrede konumlanmış. Elbirliğiyle hareket edip diğer ülkelerin ünlü markalarına karşı fark yaratabiliyorlarmış. Devletten de bu tür bir kümelenme için destek görüyorlarmış.
Denizli'deki bornoz üretimi de bu tür bir kümelenme. Türkiye'nin bornoz üretiminin yüzde 95'i Denizli'de. Yörenin bornoz kralı, Sanayi Odaası Başkanı Abdülkadir Uslu'ya göre ABD'nin bornoz ve havlu ithalatının yüzde 30 - 35'i Türkiye'den.
Anladığım kadarıyla Porter diyor ki, bir - iki sektör seçin ve dünya klasmanında yarıştıracak şekilde kümelendirin. Hükümetiniz de buna yardımcı olsun. Eskiden olduğunun aksine artık büyük ülke ya da zengin ülke olmak avantaj saglamıyor.
Şili'ye bakın. Küçücük bir ülke. Ama tercihini doğru yapmış ve aradan fırlamış. Bu doğru tercihte profesyonel yöneticinin de payı var, patronun da politikacının da... Kimse sorumluluktan kaçamaz.
Yalnız işe sıfırdan başlayacaklar için Porter'den 2 uç örnekle küçük bir hatırlatma:
Yukarıdaki tabloda da görebileceğiniz gibi yapısı gereği karlılığı yüksek ve düşük olan sektörler var. Örneğin ilaç, fiyatını müşterinin belirlemediği bir ürün olduğu ve yüksek teknoloji gerektirdiği için her önüne gelenin sektöre girememesi gibi nedenlerle karlılık ortalaması yüzde 24,2 gibi çok yükseklerde dolaşan bir sanayi.
Buna karşılık kamyon taşımacılığı ise müşterinin, sıkı pazarlığı zaten çok iyi bilen sanayici olduğu, bir kamyon ve şoför ehliyeti alanın kolaylıkla girebileceği, dolayısıyla rekabetin yoğun, karlılığın ise düşük olduğu bir sektör.



Self servis mobilyacı İKEA, iyi eğitimli, ancak cebinde parası olmayan müşteri kitlesini hedef seçerek başarısını sürdürüyor. Şimdi de Doğu Avrupa'da tam 20 fabrika açıyor.
Prof. Michael Porter'ın rekabetçi stratejileri anlatırken verdiği ilginç örneklerden biri de İsveçli mobilyacı İKEA'ydı.
Porter, İKEA örneğiyle "ben her ürünü üretir, her türlü müşteriye de satarım derseniz, baştan kaybedersiniz" mesajının altını çizmek istedi.
"Stratejiniz size, ürettiğiniz malları bütün tüketicilere satamayacağınızı söyler, hatta tam tersine "hangi tüketici?" diye sorar" dedi.
"Strateji, bulunduğunuz sektördekilerden farklı şeyler yaparak, farklı sonuçlar elde etmenin yolunu açmaktır" dedi. "Stratejiniz, sizi özgün kılan yönünüzdür" dedi. "Strateji, özgün olabilmek için tercihler yapmaktır" dedi.
Ve İKEA'nın stratejisini bu çerçevede, normal bir mobilya mağazasıyla karşılaştırdı. İKEA; iyi eğitim görmüş, rafine bir zevki olan, ancak parası bol olmayan çoğunluğu genç müşteri kitlesini hedef olarak seçmiş.
Ürünlerinin dizaynı mükemmel, ancak modüler. Mağazada bitmiş ürün yok. Hepsi montaja hazır. Dolayısıyla ufak parçalar halinde paketlenmiş. Eve kendiniz taşıyabiliyorsunuz. Montajı da size ait. Ismarlama, renk değiştirme şansınız yok. Bütün ürünlerin sergilendiği mağaza çok çok büyük. Ama size hizmet eden tezgahtarlar yok etrafta. Sadece seçtiğiniz ürünü arabanıza kadar yükleme hizmeti veriliyor.
Yandaki tabloda diğer ayrıntılarını da görebileceğiniz gibi IKEA, bu stratejisiyle maliyetlerde büyük çaplı tasarruf sağladığı için mobilyasını çok ucuza satabiliyor.
Porter'ın anlattıkları, bana Altunizade'deki Bauhaus'u çağrıştırdı. Her ürünün monte edilmiş bir örneği, bir de kod numarası var. Beğendiğinizi görevliden istiyorsunuz. Geçen yıl bir kütüphane alıp evde monte etmiştim. Hala çok memnunum. Üstelik klasik mobilyacılardaki allı - güllü, girintili - çıkıntılı, ağdalı tasarımlardan öyle farklı ve gözümü okşayan sadelikte ki...

IKEA TİPİK MOBİLYA MAĞAZASI
---------------------------------------------------------------------------
* Ucuz, modüler, * Pahalı, ısmarlama kumaş,
müşteri tercihi yok renk değişimi, rötuşlar
* Nakliye müşteri tarafından * Eve teslim
* Montaj müşteriye ait * Bitmiş ürün
* Maliyete göre tasarım * İmaj, stil ve malzemeye
ve üretim göre tasarım ve üretim
* Büyük depolarda çok çeşit * Mobilya mağazaları
* Kendi başına seçim/ * İleriki bir zamana sipariş/
yerinde, sık envanterler düşük envanterler
* Müşteriye katalog ve video * Mağazada tezgahtarlardan
kasetle ayrıntılı bilgi bilgi ve yardım alma
* Çocuk kreşi * Çocuklara özel birşey yok
* Daha uzun süre açık * Normal mağaza saatleri
* Geniş park yerleri olan * Merkezi yerler ve
banliyö bölgelerde banliyölerde
* Tüm ürünler için şirket * Başka tedarikçilerden
şirket içi tasarım satın alma


Toys-R-Us, Amerika'da ucuz fiyat ve sattığı oyuncağı koşulsuz iade almasıyla rakiplerine üstünlük sağlıyor. Stratejinin kilit noktası, yalnız yüksek sezonda değil 12 ay boyunca tüm ürünlerde sürekli stok tutmak.
Rekabetçi stratejiler uzmanı Prof. Michael Porter'ın taklit etmek ya da benzerini yapmak yerine fark yaratmanın, özgün olmanın önemini vurgularkan verdiği ilginç örneklerden bir diğeri de Toy-R-Us'tı.
Bir süredir Türkiye'de de faaliyet gösteren bu firmayla ilgili olarak zaman zaman okurlarımızdan bize şu tür şikayetler yansır. "Toys-R-Us'tan oyuncak aldık, ama hediye paketi yapmıyorlar. Oysa oyuncakların çoğu, çocuklara hediye olarak alınmaz mı?"
Doğru ya! Çocukların kendi başlarına gidip oyuncak almaları pek rastlanır bir durum olmamalı.
Porter'ı dinlerken, bu hediye paketi yapmamanın mantığını da kavradım. Toy-R-Us'ın çıkış noktası, aynı oyuncağı rakiplerine göre daha ucuza satmak ve iade edilmek istenen her oyuncağı sorgusuz - sualsiz geri almak. Porter hediye paketi konusuna hiç girmedi, ama herhalde o da bu stratejinin bir parçası.
Porter'a göre Toys-R-Us'ın başarısı, şirketin iç uyumunda saklı: "Şirketinizin iç uyumu yüksekse, bunu başkalarının taklit etmesi çok zor."
Toys-R-Us'ın stratejisinin temel unsuru, yıl boyunca stoklarının tam dolu olması. Diğer oyuncakçılar ise satışların yoğun olduğu kışın mevsimlik stoklama yapıp, yılın geri kalanında stoklarını azaltıyorlar.
Stok maliyetini düşününce insanın ilk aklına gelen, mevsimlik stok tutmanın daha karlı olduğu. Meğer tam tersiymiş
Her türlü oyuncağı yıl boyu bulundurmak, Toys-R-Us'a şu avantajları sağlıyormuş:
* Toptancıya karşı pazarlık gücü ve alımlarda iskonto. Çünkü sadece bir dönem değil yılın 12 ayı alım yapıyor.
* Her malın belli bir stoku bulunduğu için envanterde kolaylık.
* Yılın 12 ayı her türlü oyuncağın sadece Toys-R-Us'ta bulunduğunu bilen müşteriyi mağazaya çekme.
* Her zaman tüm oyuncak çeşitleri bulunduğu için ölü dönemde satın alınan oyuncaklardan yola çıkarak, hemen ertesindeki yüksek sezonda hangi oyuncakların satılabileceğini doğru tahmin etme ve diğer oyuncakçılardan daha önce sipariş verme olanağı.
* Siparişler önceden verildiği ve hangi maldan ne kadar gideceği daha kolay tahmin edilebildiği için yüksek sezonda müşteri karşısına "malımız kalmadı" özürüyle çıkmamak. Ve stokta yeterli mal olduğu için bol bol satış yapmak.
Porter'a göre işin can alıcı yanına, yani 1 + 1'in 2 değil de 3 etmesinin nedeni ise stratejinin ikinci unsuru olan Sürekli Envanter Yönetimi Sistemi, Çünkü hergün yeterli sayıda ürünü depodan mağazalara taşıyan Toys-R-Us'ta böylece büyük depo envanterlerine gerek kalmıyor.




Yazara EmailM.Tamer@milliyet.com.tr