Yöneticiniz yarın ayrılsa ne olur?

SERVET YILDIRIM  Şirketinizdeki kilit yöneticilerinizin bir yedeği var mı? Eğer yoksa sorun var demektir. Türkiye’de birçok grup yeni işlere giriyor, yeni alanlara ve ülkelere açılmaya çalışıyor. Bu yatırımlar için finansmanı sağlayan ve bağlantıları kuran yapılar faaliyetlerini sürdürüyor ve aksiyon almaya başlıyorlar. Ancak bazı şirketlerde, bırakın yeni işleri, mevcut operasyonları yakın vadede sürdürecek yetenek ve kadro bile bulunmuyor. Mevcut yöneticilerin dahi yedeği yok.  Maalesef; Türkiye’deki bu hızlı büyüme iştahının, çoğu zaman insan kaynağı altyapısıyla desteklenemediği açıkça görülüyor. Bu yedekleme mekanizmasını bir boru hattı olarak düşünmek gerekir. Bu hattın sürekli akış halinde olması şarttır ki; terfi edenlerin, yeni görevlere geçenlerin veya şirketten ayrılanların yerleri hızlıca doldurulabilsin. Dahası, şirketlerin tüm vadeleri kapsayan eksiksiz bir yedekleme haritasına sahip olması gerekir.

Bu harita 'olmazsa olmaz'

Bu haritada her kritik pozisyon için kısa, orta ve uzun vadeli yedekler net biçimde tanımlanmalıdır. Bu yaklaşım, modern insan yönetimi sistemlerinin temelidir. Planların da düzenli olarak güncellenmesi bir zorunluluktur. Özellikle bazı aile şirketleri ve hızlı büyüyen gruplar, üst düzey yöneticilere bağımlı oldukları için oldukça kırılgan yapılara sahiptir. Oysa doğru oluşturulmuş yedekleme haritaları olsaydı, bu bağımlılık önemli ölçüde azalabilirdi. Bu süreci içselleştirmiş şirketlerimizden birisinin icra kurulunda beş yıl boyunca görev yaptım. Şirketin faaliyet gösterdiği toplam 11 ülkelik bir coğrafyada, onlarca yöneticiyle bu süreci düzenli olarak yürütüyorduk. Burada anlatmaya çalıştığım mekanizmanın ne kadar kritik ve aynı zamanda ne kadar zorlu olduğunu o dönemde bizzat deneyimledim.

Dikkate alınacak faktörler...

Bu süreçte dikkate alınması gereken çok sayıda faktör var. Çok ülkeli yapılarda süreç daha da karmaşıklaşır. Coğrafi koşullardan çalışanların mobil olma durumuna, kültürel uyumdan hukuki ve lojistik meselelere kadar birçok unsur devreye girer. Benim beş yıllık deneyimim bana bu işin göründüğü kadar basit ve kolay olmadığını gösterdi. Çünkü yetenek yönetimi süreklilik ister; yalnızca ihtiyaç anında devreye girebilecek bir mekanizma değildir. Akış durduğunda kritik pozisyonlarda boşluk oluşur ve yetenek havuzu her zaman dolu tutulmalıdır. Kısacası; yedeklemesi olmayan kritik kadrolar şirket için ciddi risk oluşturur. Beklenmedik ayrılıklar şirket değerini doğrudan etkileyebilir. Bu nedenle kritik pozisyonlar için etkili bir yedekleme ya da yabancıların deyişiyle “succession planning” yani “halef planlaması” mekanizmasının oluşturulması ihmal edilmemesi gereken bir adımdır.

Oysa çoğu şirkette risk raporlamasında insan kaynağı riskleri çoğu zaman göz ardı edilir.  Diğer bir hata ise bu süreci insan kaynakları (İK) bölümünün bir sorumluluğu olarak görmektir. Liderlik ve üst düzey pozisyon planlaması süreci İK olduğu kadar strateji meselesidir ve tüm üst yönetimin dahlini gerektirir. Bu mekanizmanın nasıl kurulacağı, hangi araçların kullanılacağı ve adım adım nasıl uygulanacağı ise başlı başına ayrı bir yazı konusudur. Ancak şurası kesin: Yapay zekanın bu sürece dahil olmasıyla, yedekleme modelleri çok daha farklı ve güçlü bir boyuta taşınacaktır.