Boyner, yabancı yönetici ithal ediyor

Boyner, yabancı yönetici ithal ediyor

Meral TAMER

"Global rekabette ben de varım diyebilmek için, oyunu onların kurallarıyla oynamak gerek" diyen Cem Boyner, Egon Sender'in danışmanlığında holding üst yönetimi için 3 - 4 yabancı yönetici arıyor. Bunlardan biri yüzde 1000 enflasyonla şirket yönetmeye alışık bir Brezilyalı olabilir.
Boyner ailesinin Ümit ve Cem dışındaki bireyleri, bu yıl sonunda işlerini bırakarak sadece yönetim kurullarında görev alacaklar. Ümit Boyner, Finans Direktörü olarak profesyonelliği seçerken, kendisini "değişim ajanı" olarak niteleyen Cem Boyner, 1. 1. 2000'de kesinkes işi bırakacak.
Boyner: "Grup şirketlerine yetki vermeyi galiba abartmışız. Siyaset için verdiğim 3 yıllık aradan sonra işe döndüğümde bir de baktım ki, bizim şirketler içte işbirliği, dışta rekabet yerine tam tersini yapıyor. Oysa global rekabette dünyanın karşısına küçük çıkamayız. Düdüğü çaldım ve..."

Boyner Grubu nereden gelip nereye gidiyor?
İkinci kuşak patron Cem Boyner, Yeni Demokrasi Hareketi'ni kurarak siyasete atıldığı dönemin ardından, 3 yıllık aradan sonra tekrar işinin başına döndüğünde nasıl bir tabloyla karşılaştı?
Yeniden yapılanmakta olan Boyner Holding'de bu süreç ne tür aşamalardan geçiyor?
Cem Boyner'le görüşmemizin dün yayınlanan bölümünde de belirtmiştim. Aslında ona sormak istediğim ilk soru, "geçen yılın ortalarında siyasetten döndüğünde Beymen'den Çarşı'ya, Alboy'dan Benetton'a Altınyıldız'dan Benkar'a şirketleri nasıl buldun?" olacaktı.
Bu soruyu ancak konuşmamızın ikinci bölümünde sorabildim ve çarpıcı yanıtlar aldım:
"Biz 1980'lerin başında yola çıktığımızda Beymen, Altınyıldız'ın içinde bir departman gibiydi. Önce onu ayırdık. Sonra Beymen'de sezonda satılmayan malları değerlendirmek için 1982'de Çarşı'yı açtık... Ve bir süre sonra da tüm yetkileri şirket yöneticilerine delege ederek onları açık rekabette serbest bıraktık.

Ama galiba bu işi biraz abartmışız. Çünkü siyasetten geri döndüğümde bir de baktım ki, şirketler kendi aralarında işbirliği yapıp, dışarda rekabet etmek yerine birbirleriyle rekabete girmişler ve grup dışındaki şirketlerle işbirliği yapıyorlar!
Benim yokluğumda, -belki bir zamk görevi yapıyormuşum da ben farkında değilmişim, ama onun da ortadan kalkmasıyla- merkezkaç gücün akıl almaz boyutlara çıktığı ve gereksiz yere kaynak sarfettiğimiz bir noktaya gelmişiz. Bir işi 1 liraya yapmak yerine 3 liraya yapıyoruz. Niye? Çünkü gruptan almıyoruz. Birisinin üretim fazlası var, ama diğeri o malı bizimki ucuz olmasına rağmen başka bir yerden alıyor. Bu gerçekten çileden çıkaran bir fotoğraftı.
40 milyon dolarlık cirodan 500 milyon dolarlık ciroya böyle ulaştık. Ama yarım milyar dolarlık cirodan 2 milyar dolara bu şekilde gidemezdik.
Geçmişte pek çok holding, yetki delege etmeyi, bizim konumumuza ulaşmak isterdi. Şimdi biz biraz onlara doğru yaklaşır gibiyiz. Çünkü bu noktadan sinerjisiz ileri gidemeyiz. Bilgiyi paylaşmak, şirketlerimizin güçlü yanlarını birbirlerine aktarmak zorundayız.

Bunu yapabilmek için çok güçlü bir merkez gerek. Ama merkezi yönetim anlamına da gelmiyor. Bunun altını birkaç kez çizmek isterim. Çünkü Türkiye'de tam tersidir. Holdingler şirketlere nefes alanı bırakmazlar.
Bizim örneğimizde ise hem orkestra şefi, hem de solistler ve enstrümanlar çok iyi olduğu halde orkestra olarak ortak bir müzik üretemedik. Ama bu noktadan sonra ortak bir hedefe doğru hep birlikte yola çıkmak zorundayız. Çünkü global rekabet bunu emrediyor. Dünyanın karşısına küçük çıkamayız.
Bu durum, bizim grup kültürümüzde radikal bir değişim demekti. Bir racon değişikliği de diyebiliriz.
Bu konuyu tartışmaya bile açmadım. Düdüğü çaldım ve geriye dönüş yok dedim."
İkinci kuşak Boyner, düdüğü çaldıktan sonra bakın neler oldu?
Bir yanda Boyner Grubu şirketleri birbirleriyle rekabeti bırakıp işbirliğine ve bilgileri paylaşmaya zorlandı. Diğer taraftan kısa hedef olarak dünyanın en iyileriyle benchmarking için kollar sıvandı. Müşteri hizmetlerinden stok devir hızına benchmarking için 10 alan seçildi. Bu iş 2 - 2.5 yılda bitirilecek, seçilen dallarda dünyanın en iyisi haline gelinecekti. Dünyada varolabilmek, hatta dünkü bölümde de belirttiği gibi Türkiye'de bundan böyle ayakta kalabilmek için Cem Boyner'e göre başka çare yoktu.

Bu arada Boyner ailesinin yönetimdeki etkinliğine de neşter atıldı. Bugüne kadar hem yönetimde profesyonel olarak çalışan, hem de Yönetim Kurulu'nda olan aile bireylerinden biri ya da diğeri arasında tercih yapmaları istendi. Bunun tek istisnası,. şimdilik Cem Boyner. Gerisini kendi ağzından aktaralım:
"Babam Osman Boyner, kuzenim Lerzan, ablam Neylan ve ben, hem yönetim kurullarındaydık, hem de profesyonel yönetimde. Bu yılın ilkbaharında eşim Ümit de aramıza katıldı.
Yeniden yapılanmaya önce aileden başladık. Herkes kendisiyle ilgili kararı vermek zorundaydı. Çünkü hem hesap sorup, hem de hesap sorulan mevkide olunmaması gerekirdi.
Babam zaten işlerini azaltmıştı. O, Yönetim Kurulu Başkanı olarak kalacak. Lerzan ve Neylan da Yönetim Kurulu'na çekilmeyi uygun buldular. Ümit "ben profesyonel olarak çalışacağım." dedi. Dolayısıyla Yönetim Kurulları'ndan ayrılacak ve finans direktörü olarak görevine devam edecek. Ben ise Yönetim Kurulu Başkan Vekilliği'nin yanı sıra 2 yıl daha profesyonel olarak kalacağım. Ama kendi sıfatımı henüz bilmiyorum. Yıl sonunda belli olur. Şu andaki görevim için istersen "değişim ajanı" diyelim. 1. 1. 2000'de tümüyle Yönetim Kurulu'na çekilmekte kararlıyım. Ben yönetimden yaşlanınca değil de kadrolar oluştukça çekileceğim. Çünkü günlük kararların içinde olduğunuz zaman dışarıdan bakıp uzun soluklu hedefler koyamıyorsunuz."

Aile çekilecek, pekiyi yerlerine kim gelecek? Ailenin yerine mi, değil mi bilmiyorum ama Boyner'den öğrendiğime göre 1 yıl içinde en tepe yönetime 3 - 4 tane yabancı yönetici gelecek. Cem Boyner bunu ilk söylediğimde bayağı şaşırdığımı itiraf etmeliyim. Bugüne kadar Türkiye'de yabancı ortakları olan şirketlerde yabancı yönetici vardı da, yüzde 100 yerli şirketlerin tepesine bir değil, hem de birkaç yabancı yönetici de nereden çıktı? (Dünkü yazımda da belirttiğim gibi bu uzun söyleşiyi yaz tatilinde yaptığımız için henüz daha Stockholm'deki Kalite Kongresi'ni ve Berlin'deki Siemens'in 150. kuruluş yıldönümünü izlememiş, bir şirketin gerçekten global olabilmesi için üst yönetimde çokkültürlülüğe geçilmesi gerektiğini kavramamıştım.)
Boyner'den bu yabancı yönetici meselesini biraz açmasını istedim. Şunları anlattı:
"Nasıl ki yapağıdan tiftiğe, kumaştan düğmeye, astardan fermuara daha kaliteli olsun diye gerektiğinde bir ürünü dışardan ithal ediyorsak, tarif ettiğimiz görev için bu işi dışarıda daha iyi yapacak yönetici varsa, neden onu da ithal etmeyelim?
Dünyada perakendecilik sektöründe başarılı olan bir yöneticiyi üst yönetimde görevlendirirsek, kendi alanımızda dünyanın en iyileriyle rekabet edebilmemiz daha kolay olmaz mı? Mesela holdingin enformasyon sistemlerinin başına Latin Amerikalı, Brezilyalı biri çok uygun olur. Bizden 10 kat fazla enflasyonu yaşamış bir ülkede, mal ve para hareketlerinin saliselerle değiştiği günlerde yöneticilik yapmış biri. Ayda yüzde 80 enflasyonla şirket yönetmiş, üstelik de Amerikalı ya da İngiliz değil, kültürü de daha bize yakın biri...
1 yıl sonra Boyner Grubu'na baktığında, global bir beceri havuzumuz olduğunu göreceksin. Kafatası avcısı Egon Sender'le yurt dışından beyin avcılığına başladık bile."


Altınyıldız markası, Boyner ailesinin ilk göz ağrısı. 1952'de kurulmuş. Aradan 2 yıl geçtikten sonra kumaşlarını değerlendirmek için erkek konfeksiyon üretmeye başlamışlar, adını da Beymen koymuşlar. 1978'de konfeksiyonu tamamlasın diye Alboy ayakkabı üretimi başlamış.
Çarşı, Beymen'de sezon sonu kalan ürünlerin değerlendirilmesi amacıyla 1982'de kurulmuş. 1985'te gelen Benetton, önemli bir beceri kazanma tahtası olmuş. İlk öğrendiklerini Beymen Club'ı kurarak hayata geçirmişler. Ardından Levis'la kurulan ortaklık, onları modaya daha az bağımlı, daha az riskli ve renk sorunu olmayan bir konfeksiyon ürünüyle tanıştırmış.
Cotton Bar'la satın alma alışkanlıklarını değiştirmeyi hedeflemişler. Akmerkez'de açılan Beymen'le beraber Versace'den Barbera'ya, Zegna'dan Donna Karan'a markalar peşpeşe yağmış. Rekabette markaları da yanlarına almak istemişler.
Smart, tüm mağazalarındaki satılmayan malların değerlendirilmesi amacıyla bu yıl açıldı. Tati ise bir nevi işporta. Ürünler sepetlerde, seç - seç al!
Boyner Grubu perakendeciliğe ağırlık verince, hitap ettiği müşteri yelpazesini de mümkün olduğunca çeşitlendirmek amacıyla Tati ile ortaklık kurmuş.
Bu arada artık terziye takım elbise pek diktirilmediği için Boyner Grubu'nu bu günlere getiren ilk göz ağrısı Altınyıldız markası unutulup gitmesin diye de bu markayla konfeksiyon üretilmeye başlanmış.




Yazara EmailM.Tamer@milliyet.com.tr