Öğrenemediğimiz YÖNETİM İLKELERİ

Öğrenemediğimiz YÖNETİM İLKELERİ
Uymadığımız hangi yönetim ilkeleri hem iş dünyasında, hem de küresel siyasette bize kaybettiriyor?
MELİH ARAT

Fransa Parlamentosu’nda ’Ermeni Yasa Tasarısı’nın kabul edilmesi, Türkiye’nin bazı yönetim ilkelerini gerek iş, gerekse siyaset dünyasında bir türlü hayata geçirememesinin bir sonucudur. Yıllardır gerek organizasyonlarda, gerekse kamuda bazı yönetim ilkelerini yaygın olarak uygulamadık. 'Doğaya zarar veren, doğadan zarar görür' gibi bazı ilkeler vardır. Bu ilkelere uymamanın bedeli ağırdır. İşte uygulamadığımız bazı yönetim ilkeleri.

Giden evrak yaratamayan gelen evrak cevaplar
Yöneticiler ve çalışanların önemli bir kısmı, kendilerine gelen evrakın gereklerini yapmaya çalışıyorlar. Gelen taleplere, yazılara cevap veriyorlar. Kendi geleceklerini yaratmak yerine; müşterilerden gelen sipariş ve şikayetlere, hissedarlardan gelen beklenti ve istek mektuplarına, tedarikçilerden gelen mektuplara, devlet kuruluşlarından gelen bilgi isteklerine ve diğer çeşit çeşit mektuplara, elektronik postalara cevap vermekle meşguller. Dünyayı değiştirmek yerine, değişen dünyaya tepkisel cevap veriyorlar. Rakipler yeni projeler, yeni ürünler ve yeni yaklaşımlarla ilerlerken, müşteri ihtiyaçlarını değiştirirken, çoğu şirket günlük iş koşuşturmasında geleceği ıskalıyor ve sorunları kucağında buluyor.
Bu durum bir ülke olarak Türkiye yönetiminin sıkça başına geliyor. Biz kendi küçük dünyamızda ana haber bültenlerini işgal eden trajikomik işlerle uğraşırken, Kıbrıs Rum Yönetimi, S - 300 füzelerini almaya karar veriyor. Rumlar durduk yerde, kendilerine diplomatik olarak avantajlı çıktıkları bir konum, bir gelecek yaratıyorlar. Biz ise önümüze gelen sorunla uğraşmak durumunda kalıyor; 'Gelen Evrak Yönetimi'ne gidiyoruz.
Fransa’daki Ermeni lobisi durmuyor, Türkler’in soykırım yaptığına dair bir kanun çıkmasını sağlıyor. Biz yine, gelen evrakı yönetmek durumuna düşüyoruz. Giden Evrak demek, yeni proje ve tasarlanan gelecek demektir. Gerçek bir satıcı, sipariş gelmesini beklemez, satış yapmak için teklif (evrak) gönderir. Lider bir organizasyon, rakibinin hareketine karşılık vermek için beklemez, kendi istediği pozisyonu elde etmek için proje yaratır.

'Pazarlama' yapamayan 'azarlama' ile karşılaşır
Kendini ve kendi gerçeğini anlatamayan organizasyonlar, başkalarının anlattığı gibi tanınırlar. Türkiye’nin yıllardır çok fazla ilerleme sağlayamadığı konulardan bir tanesi ülkenin dış dünyaya tanıtılmasıdır. Reklamı, dağıtımı iyi yapılmayan, isabetli şekilde fiyatlanamayan ürünler, özellikleri itibariyle harika ürünler de olsalar satılmazlar. Türkiye’nin ülke olarak küresel pazarlama stratejisi bir türlü netleşmemiştir. Pazarda kendini iyi konumlandıramayan markalar, iyi iletişim kuramayan organizasyonlar, diğer markaların yarattığı kampanyalarla kötülenirler.

Araştırma yapmayan mesaj geliştiremez
Türkiye’de iş ve siyaset dünyasında Batı ülkeleriyle kıyaslandığında oldukça sınırlı sayıda araştırma yapılmaktadır. Toplam Kalite’nin Verilerle Yönetim anlayışı Türkiye’de yaygınlık kazanamamıştır. Strateji geliştirme ve bilgi üretme konusunda hizmet veren think - tank denilen araştırma kurumları sayılıdır. Bunun bir nedeni de, Türkiye’de karar almak için uzmanlaşmış bilgi talep edilmemesidir. Karar almak ve harekete geçmek için uzmanlaşmış bilgi talep edilmediği zaman yayın olmaz. İletişim kurmanın vazgeçilmezleri, iletişimde mesaj gönderen ve mesaj alan taraf ile birlikte 'MESAJ'dır. Mesaj, bir bilgidir ve belirli bir konuda üretilmiş bilgi yoksa mesaj üretemez, iletişim kuramazsınız.

Duygusal hareket eden uzun vadede zarar eder
Duygular karar almaya yardım etse de, hem işletmede, hem de dünya siyasetinde önemli olan kararların bilgiye dayalı olmasıdır. Fransa Parlementosu’nun ’Ermeni Yasa Tasarısı’nı kabul ettikten sonra yapılacaklara duygusal ve slogancı bir yaklaşımla gitmek, uzun vadede Türkiye’ye zarar verici olabilir. Bir şirket için, bir rakibin bir atağına kızıp, ürünler maliyetinin altında fiyatlanacak olursa, şirketin uzun vadede kalıcılığı sorun olur. Türkiye’de İtalya Apo’yu koruduğunda, İtalyan mallarına ya da Fransa ’Ermeni Yasa Tasarısı’nı yasalaştırdığında Fransız mallarına boykot yaparken, bilgiye ve uzun vadeli bir stratejiye dayalı karar almalıdır. 2000 yılı rakamlarıyla Fransa’nın Türkiye ile 10 milyar doları bulan ekonomik ilişkileri bulunuyor. Türkiye’ye yatırım yapan ülkeler arasında 5.3 milyar dolarla ilk sırada yer alan Fransa, ihracatımızda 5’inci, ithalatımızda ise 3’üncü sırada. 2000 yılının yaz aylarında benzer bir yasa tasarısı ABD senatosunda da gündeme gelmişti. İleriki bir tarihte ABD’de ve başka ülkelerde de aynı yasa tasarısı kanunlaşacak olursa, bugün Fransa’ya başlatılması düşünülen boykot, birden fazla ülke için geçerli olabilir. Herhangi bir işletme ya da organizasyon için sadece duygulara dayalı alınan kararlar değil, uzun vadede olumlu sonuç yaratacak kararlar alınmalıdır.

Önceliklere göre çözüm üretmeyen, krize girer
Sabancı Holding CEO’su Hazım Kantarcı, bir yöneticinin en önemli becerisinin öncelikleri tayin olduğunu belirtiyor. Türkiye gündemine ya da şirketlerin gündemine 'acil' nitelemesiyle gelen konular, zamanında öncelik verilerek sonuçlandırılmamış konulardır. 'Krizler' ise, acil hale gelen ve yine çözülmeyen sorunların girdiği yeni biçimdir. Zamanında yapılmayan işler giderek acil işlere dönüşür. Bir öğrenci zamanında ders çalışmazsa, sınavdan önceki gün ’çalışma’ işi acile dönüşmüştür.
Örneğin, 2000 yılında doruğa ulaşan enerji krizi, 1975’lerden beri enerji konusunun Prof. Dr. İbrahim Kavrakoğlu ve arkadaşlarının çabalarına rağmen, ülke yönetimin gündeminde yeterli (çözüm bulacak) önceliği kazanamamasından kaynaklanıyor. Zamanında öncelik vererek yapılması gerekli çalışmaları gerçekleştirseydik, dünyaya Ermeni soykırımı yapmadığımızı anlatmak için gösterdiğimiz çok da etkili olmayan son dakika çabalarına gerek olmazdı. İşte ve hayatta yapacak binlerce iş, konuşacak binlerce konu bulunuyor; istediğimiz konulardan çok, gerçekten gerekli olan öncelikli sorun ve fırsatlara odaklanmadığımız takdirde önce acil işlerle daha sonra da krizlerle karşılaşıyoruz.

Kesite bakan bütünü göremez
İşletmede satışlar iyi gitmediğinde suçlanan satıcılar ve pazarlama ekibidir; ancak satışların iyi gitmemesinin nedeni üretim ve sevkıyat politikası ya da tüketicinin tercihlerinin değişmesi olabilir. Sadece satıcılara bakan bir yönetici, sorunun nereden kaynaklandığını anlayamaz. Ne ilginçtir ki, Türkiye’nin Güney Doğu’daki sorunlarında önemli iyileşmeler kaydettiği bir dönemde, her nedense arka arkaya önce ABD’de, sonra Fransa’da, Ermenistan’da sanki ayarlanmış bir saat gibi Ermeni Yasa Tasarısı parlamentoların gündemine geldi. Sadece Ermeni Yasa Tasarısı’nın gündeme geldiği parlamentolardan birine bakarak, sorunu bütünün içinde görmek mümkün olmayabilir. Bir insanın ateşinin yükselmesi sorun gibi görünebilir; ama esas sorun ciğerlerde ya da klimanın bozulmuş olmasından kaynaklanabilir. Toplam Kalite Yönetimi anlayışı, sorunların belirtilerinin giderilmesinden çok, sorunun nedenlerinin anlaşılıp köklerinin ortadan kaldırılmasını öngörür.

Kafayı yerele takanın ayağı küresele takılır
Türkiye’de şirketlerimiz ve insanlarımız aşırı ölçüde yerel konulara odaklıdır. Serbest ticaretin gelişmesi, herkesin bildiği gibi ulusal ekonomi ve kültür sınırlarını ortadan kaldırmıştır. Geleceğe giden bir otobanda, hareket eden otomobilimizin içinde, otomobil içindeki konularla ilgilenmek, arkamızdaki, önümüzdeki ya da yanımızdaki arabaları görmeyi engeller. Çevresine değil de otomobilinin içine bakan bir şoför kısa sürede kaza yapar. Yeniden Süreçlendirme kavramının babası Michael Hammer, James Champy’nin bir işletmenin üç referans noktası olduğunu söylüyor: Müşteri, Rekabet, Değişim. Ne yazık ki, bu üç referans noktası da işletmenin içinde değil, dışındadır. Bu referansları ülke bazında çevirirsek, ulusal kültürümüzün ve ürünlerimizin müşterileri ülke dışındandır; rekabetin ve değişimin kaynağı da yine ülke içinden değil de, ülkenin dışındandır. Dolayısıyla başarı, için tek başına içe odaklı stratejiler değil, küresel dünya referanslı stratejiler kritik önem taşır.