CEO’ların kafasında bu soru var: Depreme hazır mıyız?

SERVET YILDIRIM/BM Global Compact Türkiye /Çevre Çalışma Grubu Eş Başkanı/ servet.yildirim@cci.com.tr- 1999 Gölcük depreminde İstanbul’daydım. Gecenin karanlığında saat 03.02’de tüm Marmara’yı sallayan depremden yarım saat gibi çok kısa bir süre sonra çalışma arkadaşlarımla birlikte çalıştığımız uluslararası haber ajansının Fulya deresindeki dört katlı binasında bulunan haber merkezinde toplandık. Kimimiz evlerinde kalmaktan korktukları için aileleriyle gelmişti. Hem gazetecilik yapıyor, hem de artçılarla sallanıyorduk. O ana kadar aklımıza binanın güvenli olup olmadığına bakmak gelmediği için mekânı güvenli sanıp bir anlamda sığınmıştık. Sonradan deprem testi yaptırdığımızda gördük ki bina riskliymiş; biz ise o gece bir şey olmadığı için şanslıymışız. Üstelik ailelerin ve bizlerin gece üzerinde oturup, uzandığı koltukların bulundukları alanın hemen üzerindeki çatıda birkaç ton ağırlığındaki uydu çanak antenler varmış; biz farkına varmamışız. Depremin üzerinden bir süre geçtikten sonra biraz geç olsa da iyi - kötü bir deprem planımız olduğunu da öğrendik ama o gece o planı bulup, açıp bakmak hiçbirimizin aklına gelmemişti. Geçen ayki Kahramanmaraş deprem felaketinden sonra şirketleri yönetenler sorulması gereken kritik soruyu sormaya başladılar: “Depreme karşı hazır mıyız?”

Ayakları yere basan plan

Kahramanmaraş depremi ile birlikte “operasyonel dayanıklılık” kavramının farkına vardık ya da bir defa daha hatırladık. Konu daha önce 1999 depremi ile gündeme gelmişti ama daha sonra unutuldu. Pandemi bize “operasyonel dayanıklılığı” tekrar hatırlattı ama Kahramanmaraş depremi son noktayı koydu. An itibariyle herkes ayakları yere basan bir deprem planının “olmazsa olmaz” olduğunu anladı. Artık biliyoruz ki; eğer böyle bir planınız yoksa geç kalmışsınız demektir. Merkezleri ister İstanbul’da olsun, isterse İstanbul dışında fark etmez, Türkiye’deki tüm şirketlerin “ne zaman olacağını bilmediğimiz ama olacağından emin olduğumuz” İstanbul depremine karşı hazırlık yapmaları gerekiyor. Yapılacak olan şey bellidir: Hazırda bir deprem planı olanlar süratle bu planlarını gözden geçirmeli, olmayanlar ise acilen bir deprem ya da iş sürekliliği planı hazırlamalıdır.

Neler yaşanabilir?

Kurumsal yönetim ayağından finansman ve üretim sürecinin yedeklenmesine, fiziki tesislerin güçlendirilmesinden deprem sonrası çalışanlarına ulaşabilmek için ağların oluşturulmasına kadar tüm unsurları ile böyle bir plan ortaya konulmalıdır; deprem sonrası ihtiyaç duyulacak malzeme ve ekipmanların tedarikine başlanılmalıdır. Ulaşımın duracağı, doğal gaz arzının kesileceği, trafo noktalarının yıkılacağı, elektrik dağıtım şebekesinin belki de yok olacağı ve iletişimin duracağı bir deprem bekliyor İstanbul’u. Bu tesislerin devreye alınması çok uzun bir zaman alabilir. Bu geçici ancak uzun süreli körlük ve felç anında hemen devreye girecek olan iyi tasarlanmış ve ayakları yere basan bir deprem planı bu süreci daha iyi atlatmaya imkân verebilir. Gücü ve kapasitesi olan şirketlerin uzmanlaşmış eğitimli arama kurtarma ekipleri oluşturmaları desteklenmeli.

İş dünyası dayanışmanın mutlaka odağında olmalı

İş dünyası bir yandan depreme hazırlanırken diğer yandan depremlerde toplumun yanında olmalıdır. Özellikle Gölcük ve Kahramanmaraş ölçeğindeki felaketlerde geniş kapsamlı bir dayanışma gerekiyor. İş dünyası ise bu dayanışmanın odağında yer almalıdır. Deprem yaralarının sarılmasında ve normale dönüş sürecinde özel sektörün dönüştürücü gücüne ihtiyaç var. Depremin ilk gününden bu yana bir çok şirket depremzedelere yardım için hem zamana hem de birbirlerine karşı yarışıyorlar. Şirketler, çalışanlarının da katılımı ile birçok ürünü TIR’larla bölgeye taşıdılar, taşıttırdılar. Bazı şirketler deprem bölgelerine iş makineleri ve araç desteği sağladılar. Bazıları enerji ihtiyacının karşılanmasına odaklandı. Bazıları ise özellikle ilk birkaç günde şiddetle ihtiyaç duyulan sıvı içecekleri kesintisiz bir şekilde bölgeye taşıdılar. Bazı şirketler belirli fabrikalarını tamamen depremzedeye yardım için üretim yapmaya ayırdı. Bazı şirketler ise binlerce kişiye sıcak yemek sağladılar.

Bölgenin geleceği

Şu ana kadar çok sayıda yerli ve yabancı sermayeli şirket nakdi bağış yapacaklarını açıkladılar. Önümüzdeki asıl mesele bu bölgenin geleceğinin kurulmasıdır. Bu şehirlerdeki iş yaşamı normale dönmedikçe Türkiye’deki iş hayatı da normalleşemeyecektir. Tüm meslek ve sektör kuruluşlarının bu konuyu öncelik haline getirerek düğmeye basmaları elzemdir.

'OPERASYONEL DAYANIKLILIK' KÜLTÜRÜ OLUŞMALI’

İş sürekliliğini bir kriz anından operasyonların devam edebilmesini sağlayacak süreçler olarak tanımlamak mümkün. Dayanıklılık ise beklenmeyen şoklara mesela Kovid gibi bir pandemiye, güçlü bir siber saldırıya, çözümü zor IT (bilişim teknolojisi) sorunlarına, kötü hava koşullarına, ciddi altyapı çöküntülerine ve yıkıcı bir deprem gibi doğal afetlere karşı dayanabilme yeteneği ve hızla yeniden operasyonlara dönebilme gücüdür. Eğer bir felaket ya da olağanüstü durum sonrası insanlar gibi şirketlerin de hayatta ve ayakta kalması amaçlanıyorsa, onlar da hızla bazı aksiyonları almak zorundalar. Ancak sadece bir ‘İş sürekliliği Planı’nın varlığı şirketin krizden çıkabilmesi için yeterli değil. Organizasyonların yeni durumlara adapte olabilmeleri önemli. Bunun için operasyonel dayanıklılığın şirket kültürünün bir parçası haline gelmesi gerekiyor. Böylesi bir durumda şirketler bir yandan kritik operasyonlarını sürdürmeyi amaçlarken, diğer taraftan çalışanlarının, varlıklarının ve fikri mülkiyet haklarının güven altında olmasını sağlamak ve repütasyonlarını ise korumak isterler. Bu esnada finansal kaybı da mümkün olan en az düzeye indirmek gerekir. Nihai amaç ise düzenli olarak normal operasyonlara en kısa sürede tekrar başlayabilmektir. Bu arada yasal gerekliliklere de uyum gösterme zorunluğu bulunmaktadır.

Nereden başlayabilirsiniz?

şe öncelikle bir iş sürekliliği planı hazırlayarak başlayın. Burada amaç en temel faaliyetleri belirlemek ve kriz anından bunların nasıl sürdürüleceğini tasarlamaktır. Bu plan ihtiyaç duyulan adımları ve dikkate alınması gereken noktaları içeren bir kriz yönetimi planı olabilir. Ya da prosedürlerin detaylandırıldığı bir acil eylem planıdır. Bir plan oluştururken risk faktörlerinin belirlendiği bir risk değerlendirmesi ve krizin kritik operasyonlara ve varlıklara, hatta önemli paydaşlara etkisinin değerlendirildiği bir etki analizi yapılmalıdır. Bu planları yaparken mümkünse konunun uzmanları ile çalışın, sağlam bir plan oluşturun, ama sakın unutmayın; efsane boksör Mike Tyson’ın dediği gibi “Herkesin bir planı vardır, ta ki ağzının ortasına yumruğu yiyene kadar.” Executive’in aralık ayı sayısında da yazdığım gibi “Planlar statik değildir; dinamiktirler. Sürekli olarak gözden geçirilmeli ve gerekli revizyonlar doğru zamanlarda yapılmalıdır.” Unutmayın dayanıklı organizasyonlar bir krizin gerektirdiği adımları ve çözümleri bilen, bunları en kısa zamanda en etkin şekilde harekete geçirebilenlerdir. Böylece aynı anda finansal, operasyonel, organizasyonel, teknolojik ve repütasyonel dayanıklılığı gösterebilirsiniz.

‘Coğrafya kaderdir’ ama...

Bu işi hakkıyla yapabilmek için bazı olmazsa olmazlar var. Mesela güçlü bir liderlik gerekiyor. İcra komitesinin ve yönetim kurulunun planın arkasında olması şarttır. Planlar yeterince açık ve basit olmalıdır. Diğer bir koşul ise kapsayıcılıktır. Şirketteki tüm fonksiyonların plana dahil olması lazım. Ve en önemlisi, risk gerçekleşmeden önce yapılacak düzenli tatbikat ve talimlerle planlar yeterince test edilmelidir. Kısacası, “Coğrafya kaderdir” ama bu coğrafyanın getirdiği olumsuzluklara karşı hazırlık yaparak en az hasarla ve can kaybıyla çıkmak insanın elindedir. İş dünyasına da bu süreçte büyük rol düşüyor.