Potansiyelin önündeki engel: Suçlama Kültürü

DR.LEVENT SEVİNÇ/ Assessment Systems Kurucu ve CEO- Çalışanın potansiyelini ortaya koyabilmesi sadece kendisiyle ilgili değildir. Çalışanın davranışları çalıştığı şirketteki hakim iş yapma tarzından ve bunu şekillendiren liderlik tarzından fazlasıyla etkilenir. Bu durumu en net görmememizi sağlayan şeylerden biri, potansiyel değerlendirme süreçlerinde çalışanların ya da yöneticilerin ortaklaşa sahip olduğu belirli davranışsal örüntülerdir. Çoğu çalışan olumlu ya da olumsuz yönde belirli davranışları tekrar ediyorsa, şirketin yapısının bu davranışların ortaya çıkmasına yol açtığını söylemek mümkündür. Şirketlerin yetenek yönetimi uygulamaları kapsamında yaptığımız Değerlendirme ve Gelişim Merkezi uygulamalarında sık karşılaştığımız davranışsal örüntülerden biri, çalışanların ya da yöneticilerin yaptıkları işle ilgili sorumluluk almaktan kaçması, işleriyle ilgili kararları vermekte zorlanması ve hep bir üstünden onay alarak hareket etmesidir. Değerlendirilenlerin büyük çoğunluğunun bu tür davranışlar sergilemesi ise, o şirkette suçlama kültürünün hakim olduğunu gösterir. Bir şirkette suçlama kültürünün olması, işyerinde oluşan problemler, hatalar veya başarısızlıklar karşısında, hemen bir kişi veya ekibi suçlamaya yönelik bir yaklaşımın olması anlamına gelir. Suçlama kültüründe, hatalar veya sorunlar ortaya çıktığında, sorunun nedenlerini anlamak yerine genellikle bir suçlu aranır ve bir kişi veya ekip hedef alınarak hata onun üzerine yıkılır. Sonuç olarak bu yaklaşım, çalışanların hata yapmaktan korkmasına, emin oldukları ya da karmaşık olmayan konularda bile sorumluluk üstlenmekten ya da karar vermekten kaçınmalarına yol açar. Suçlama kültürü, genellikle organizasyondaki hakim liderlik tarzının bir sonucu olarak ortaya çıkar. Hata olduğunda liderin sistematik olarak ilk tepkisi "bunu kim yaptı?" ise ve yapana da ters davranıyorsa, suçlama kültürü yaratılmış olur. Liderlerin hataları sürekli bir başkasını suçlama şeklinde ele alması, bu yaklaşımın tüm organizasyona yayılmasına yol açar. Hangi yönetsel seviyede bu davranış hakimse, bunun kaynağı her zaman bir üst seviyedeki liderdir. Çoğu zamansa kaynak, üst düzey yönetici ya da üst yönetim ekibidir. Suçlama kültürünün hakim olduğu organizasyonlarda liderler mikro yönetim sergiler: Çalışanlarının yaptığı işin her aşamasına aşırı derecede müdahale eder, detaylara fazlasıyla odaklanır ve çalışanlarına genellikle yeterince inisiyatif vermezler. Mikro yönetim yapan bir yönetici aslında hata yapmaktan korkuyordur ve her detayı bilme ve bunları kontrol etme ihtiyacı duyar. Mikro yönetim kimi durumda bireyin karakterinden kaynaklı olsa da suçlama kültürü mikro yönetim tarzını ister istemez teşvik eder.

Neye yol açar?

Suçlama kültürünün bir dizi olumsuz sonucu vardır:

İş Birliğinin Zayıflaması: Suçlama kültürü, birbirlerine güvenmeyen, birbirlerini suçlayan ve iş birliği yapmak yerine birbirlerine karşı rekabet eden ekipler oluşturur. Ekipler kendi içine kapanır ve hata olduğu durumlarda diğer ekipleri suçlar. Ya da ekip içerisinde bir kişi hata yaptığında, ekip üyeleri hata yapanı sahiplenmez. Dolayısıyla suçlama kültürünün hakim olduğu organizasyonlarda, yapı ekip temelli kurgulanmış olsa bile, ekip ruhunun varlığından söz etmek mümkün olmaz.

Verimliliğin Azalması: Suçlama kültürü, çalışanların hatalarını kabul etmekten korkmalarına ve bu nedenle problemleri çözmek yerine saklamalarına neden olur. Yaygın olarak görülen sorunlardan biri çalışanların aşırı eskalasyon yapmasıdır. Çalışanlar işle ilgili kararları yöneticilerine bırakmayı tercih eder. Basit işlerde bile kişi yöneticisine danışmadan iş yapmak istemez. Bu da işlerin ağır ilerlemesine ve bir türlü sonuç alınamamasına yol açar. Buradaki temel sorun kişilerin sorumluluk bilincinin ya da inisiyatif kullanma becerilerinin eksikliği değil şirketteki suçlama kültürünün varlığıdır

Yenilikçiliğin Azalması: Eğer çalışanlar, yeni fikirler sunmanın veya risk almanın sonucunda suçlanacaklarından korkuyorlarsa, bu durum yaratıcılığı ve yenilikçiliği olumsuz yönde etkiler. Yeni fikir öne sürmek risklidir çünkü eğer o yeni fikir hayata geçirildiğinde sonucunda başarısızlık olursa fikrin sahibi suçlanacaktır. Suçlama kültüründe herkes kendini korumaya aldığı için kimse yeni bir fikir ortaya koymak istemez. Bu durumda da sürekli iyileştirme söz konusu olamaz. Suçlama kültürünün hakim olduğu şirketlerde iyileştirmelerin kaynağı her zaman yöneticidir; ekipten iyileştirme önerisi gelmez.

Bağlılığın Azalması: Suçlamalarla karşı karşıya kalmak, birçok çalışanın moralini düşürür, stres ve anksiyete seviyelerini artırır. Sürekli eleştirilmek kişinin öz yeterlilik duygusunu zedeler. Sonuç olarak bu durum çalışanların memnuniyetini ve moralini düşürür. Suçlama kültürüne sahip şirketlerde yüksek işgücü devir hızı ya da şirketin yetenekli çalışanlarını kaybetmesi olağan bir durumdur. Şirketten ayrılmamayı tercih eden çalışanlar ise, yaşadıkları yılgınlık nedeniyle işlerine ya da şirketlerine karşı adanmışlık sergileyemezler. Sonuç olarak, suçlama kültürü, çalışanların potansiyelini ortaya koymalarını engelleyen temel bir faktördür. Bu kültürün en büyük kaynağı ise genellikle üst düzey yönetici ve yönetim ekipleridir. Bu bağlamda, üst düzey liderlerin bu kültürü aşmada kritik bir rol oynadıklarını vurgulamak gerekir. Liderlerin kendi hatalarını kabul etmeleri, suçlama eğilimlerini fark edip bu davranışları değiştirmeleri ve öz farkındalıklarını geliştirmeleri, çalışanların potansiyelini gerçekleştirebilmelerini sağlamak adına hayati öneme sahiptir. Ayrıca, liderlerin geri bildirim almayı öğrenmeleri, hesap verebilirlik kültürünü desteklemeleri ve empati yeteneklerini geliştirmeleri, suçlama kültürünü ortadan kaldırarak organizasyonun yeteneklerini korumasını ve onlardan tam anlamıyla verim alabilmesini sağlar. Ancak, bu değişimi gerçekleştirmek her zaman kolay olmayabilir. Bu nedenle, zorlu çalışma ortamlarında çalışanların desteklenmesi ve mevcut koşullarla başa çıkabilmeleri için gerekli kaynakların ve rehberliğin sağlanması hem bireysel hem de kurumsal gelişim için büyük önem taşır.

"Bir şirkette suçlama kültürünün olması, işyerinde oluşan problemler, hatalar veya başarısızlıklar karşısında, hemen bir kişi veya ekibi suçlamaya yönelik bir yaklaşımın olması anlamına gelir. Bu yaklaşım, çalışanların hata yapmaktan korkmasına, emin oldukları ya da karmaşık olmayan konularda bile sorumluluk üstlenmekten ya da karar vermekten kaçınmalarına yol açar."